(AUSZUG)

Projektteil III: Organisationsmodelle für eine Neuorientierung

Christian Reder
Interne Strukturanalyse und Entwurf einer projektorientierten Organisation

		Zusammenfassung der Ergebnisse
		Aktionskatalog
		Auftrag und Vorgehen
	1.	Neuorientierung der Organisation
		1.1	Organisationsaufbau
		1.2	Planungs- und Steuerungssystem
		1.3	Praxis der internen Kooperation
		1.4	Personalsituation
		1.5	Projektorientierte Organisation
	2.	Ausbau der externen Kooperation
		2.1	Bisherige Kooperationsvorhaben
		2.2	Falldarstellungen
		2.3	Projektagentur

CHRISTIAN REDER
INTERNE STRUKTURANALYSE UND ENTWURF EINER PROJEKTORIENTIERTEN ORGANISATION

Zusammenfassung der Ergebnisse

(1) Erst durch eine grundlegende - rechtlich und organisatorisch verankerte - Neuorientierung der Hochschule können Perspektiven erschlossen werden, die deutlich von der unbefriedigenden gegenwärtigen Situation abweichen. Mit bloßen Einzelmaßnahmen, wie etwa der isolierten Neugründung einer Institution zur Förderung von Auftragsarbeiten, kann keine breite Aktivierung erreicht werden. Das Hochschulgeschehen bliebe weiterhin von kleinlichen Verwaltungsregeln und der jeweils herrschenden Personalkonstellation abhängig.

(2) Die Hochschule braucht einen wesentlich höheren Grad an Selbständigkeit, also jene Kompetenzen und Betriebssysteme, die Organisationen mit eine. vergleichbaren Aufgabenvolumen für eine verantwortliche Betriebsführung beanspruchen müssen. Organisationstechnisch ist ein neu gewichtetes, vertikales Zusammenwirken durchaus in geeigneter Form regelbar, wenn die politische Bereitschaft besteht, vom direkten "Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" abzugehen.

(3) Voraussetzung ist eine entsprechende Transparenz des Betriebsgeschehens. Die Steuerung über Verfahrensregeln und eine Fülle von Einzelgenehmigungen muß durch ein neues Budgetierungssystem, durch Delegation und Rahmenrichtlinien ersetzt werden. Erst bei einer weitergehenden Dispositionsfreiheit in bezug auf Kostenfaktoren erhöhen sich Entscheidungsfreudigkeit, Autonomiegrad und Flexibilität.

(4) Dazu ist die Herauslösung des Hochschulbudgets aus der Kameralistik und der Aufbau eines betrieblichen Rechnungswesens notwendig, das es ermöglicht, Finanzplanung und Finanzgebarung, Bereichsbudgets für Personal- und Sachkosten, Projektbudgets und eine KostensteIlen- und Kostenträgerrechnung zu adäquaten Instrumenten der Betriebssteuerung und der Aufsichts- und Kontrollorgane zu entwickeln.

(5) Damit wäre auf der Kostenseite laufend ein hoher Informationsstand gegeben, als aussagekräftige Basis der planenden und der durchführenden Hochschulpolitik. Derzeit verfügt keine Stelle kontinuierlich über umfassende und aufgeschlüsselte Kosteninformationen. Mit einem, den erreichten Standards in anderen Organisationen entsprechenden Planungs- und Budgetierungssystem würde auf allen Entscheidungs- und Mitbestimmungsebenen eine aktivere und konkretere Willensbildung herausgefordert. Demokratische Strukturen brauchen Informationstransparenz.

(6) Die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" geforderte generelle Umstellung auf zeitlich limitierte (verlängerbare) Personalverträge würde auch auf dem Personalsektor jene Beweglichkeit ermöglichen, über die das Lehrangebot laufend angereichert werden kann. Gerade auf einer Kunsthochschule dürfte dessen Breite und Aktualität wichtiger sein, als eine starr festgeschriebene personelle Kontinuität.

(7) Wenn die betrieblichen Systeme und Strukturen in einer Weise ausgestaltet sind, daß die personelle und kostenmäßige Entwicklung jedes Arbeitsbereiches zum Gegenstand der Entscheidungs- und Planungsprozesse werden kann, so ergeben sich daraus wesentlich erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten. Die Begründbarkeit von Maßnahmen erhält einen hohen Stellenwert. Mit dem allgemeinen Informationsgrad und einer größeren Dispositionsfreiheit werden die Mitwirkungsbereitschaft und das Kostenbewußtsein steigen. Letzteres wird derzeit durch die Ausrichtung auf einen der Form nach richtigen Verbrauch zugeteilter Mittel, durch ungeeignete Verfahrensvorschriften oder die Ablieferungspflicht von Eigeneinnahrnen in sinnloser Weise untergraben.

(8) Aufbau und Abläufe der hochschulinternen Arbeit sollten nach den ausgeführten Grundsätzen einer spezifisch für die Hochschule konzipierten "Projektorientierten Organisation" weiterentwickelt werden.

Deren Schwerpunkte sind:

• Konsequente Abgrenzung der Daueraufgaben vom auszuweitenden Bereich (abschließbarer) Projekte und Projektstudien

• Ausrichtung von Arbeitsweise und Arbeitssystemen auf diese inhaltliche Trennung

• Stärkung der Leitungsinstanzen der Hochschule, Erweiterung der Funktion des Rektors zu einem Direktorium

• Reorganisation der Hochschulverwaltung zu einem kompakt und leistungsfähig strukturierten Bereich "Zentrale Dienste", der die anderen internen Stellen administrativ unterstützt und Serviceleistungen erstellt (Abwicklung, Organisationssysteme, Informationswesen)

• Ausbau allgemein zugänglicher Einrichtungen, wie Zentralwerkstätten, Ateliers, Studios, Bibliothek zu einem gut ausgestatteten "Studio-Bereich"

• Ausrichtung der Systementwicklung (Rechnungs-, Informations- und Berichtswesen, Organisationsregelungen), der Arbeitsweise, der Planungsarbeit und der Entscheidungsfindung auf die Erfordernisse der Verselbständigung und der Projektorientierung.

(9) Mit dem Ausbau und einer konsequent organisierten Unterstützung von Projektarbeit sollen Strukturen gefördert werden, in denen eine (bereichsübergreifende) Teamarbeit geeignete Voraussetzungen findet. Jetzt sind projektähnliche Vorhaben fast durchwegs Nebenaufgaben. Damit den Besonderheiten künstlerischer und experimenteller Arbeitsweisen entsprochen wird, ist eine Bandbreite von professionell vorgeplanten bis hin zu sehr offen gestalteten Formen vorzusehen. Im einen Fall sind die (teilamtlichen) Projektleiter ergebnis- und budgetverantwortlich, in anderen Fällen werden sie eine, bis hin zu. bloßen Beobachterstatus reduzierte Funktion haben.

(10) Der über Zahlen und Einzelfakten meist nur unbefriedigend abschätzbare Bereich wissenschaftlich-künstlerischer Arbeitsergebnisse kann über Projektresultate, -berichte und -budgets einer kontinuierlichen Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglicher gemacht werden. Eine strukturierte Projektarbeit wirkt integrierend.

(11) Den Ausbau und die Abwicklung externer Kooperationsprojekte soll eine hochschulinterne "Projektagentur" fördern, die gegebenenfalls auch über eine eigene Durchführungsgesellschaft verfügt (vgl. Kadrnoska, Modellvariante 5.1 und 5.2). Sie soll in der obersten Leitungsinstanz (Direktorium) verankert sein und alle jene Dienstleistungen erstellen, die für eine konkurrenzfähige Abwicklung von Auftragsarbeiten Voraussetzung sind (Akquisition, Beratung, Vertragswesen, kommerzielle Verwertung, Marktinformationen, technische Informationen, etc.). Vorbedingung für ihre Leistungsfähigkeit sind entsprechende Kompetenzregelungen, eine Dispositionsfreiheit, Projektbudgets, Neuregelungen bezüglich Urheber- und Verwertungsrechten, internem Kostenersatz oder Honorierung von Projektmitarbeit.

(12) Externe Kooperationsprojekte sind im Rahmen der vorliegenden Konzeption bloß Spezialfälle einer generellen Projektorientierung, denen wegen der Praxiskontakte, der direkten Gestaltungsmöglichkeit, der Außenwirkung der Hochschule und der Erwirtschaftung von Eigenmitteln eine besonders konzentrierte, in der Arbeitsstruktur verankerte Unterstützung zukommen muß. Wird dies realisiert, so kommt es arbeitsmäßig zu einer deutlichen Öffnung der Hochschule, zu einer engeren Verflechtung mit der gesellschaftlichen Wirklichkeit. Und dort, wo eine Distanz zu dieser Realität (und zu einer Kommerzialisierung) notwendig ist, läßt sich eine entsprechende Abschirmung festlegen.

Bei einer generellen Projektorientierung treten solche grundlegenden Fragestellungen kontinuierlich und offen auf. Die Transparenz des Betriebssystems erleichtert eine fundierte und breite Willensbildung - ohne daß sich erneut Bürokratisierungstendenzen durchsetzen können.

Aktionskatalog

Aktionskatalog

Eine Realisierung der vorgeschlagenen Konzeption erfordert folgende - nach vorbereitenden, kurzfristigen und nach grundlegenden, längerfristigen unterteilte - Maßnahmen:

Kurzfristig

(1) Sicherung eines entsprechenden Stellenwertes interner und externer Projekte durch kontinuierliche Behandlung von Status- und Planungsberichten in den Kollegien (Protokollierung von Vorhaben, Terminen, Ergebnissen, Verantwortlichen)

(2) Ausarbeitung von Richtlinien (Empfehlungen) für die Projektarbeit im Rahmen der gegenwärtigen Organisation (Ankündigung, Berichtswesen, Ergebnisbeurteilung, Terminplanung, Budgetierung und Abrechnung , Projektleitung, etc.)

(3) Neuregelung der internen Projektinformation (Aushänge, Rundschreiben, Erweiterung der jährlichen Tätigkeitsberichte, Aufbau einer Projektdokumentation und einer Kundenkartei)

(4) Herausgabe von Informationspapieren und/oder Veranstaltung von Seminaren über Varianten und Zweck einer konsequenteren Projektorganisation

(5) ErsteIlung eines Leistungskataloges und Darstellung der technischen und fachlichen Möglichkeiten der Hochschule zur Information externer Auftraggeber (Broschüre, Fach- und Branchenveranstaltungen, Ausstellungen, Hausführungen)

(6) Klärung von Rechtsfragen (schriftliche Vertragserrichtung bei Auftragsarbeiten nach § 35 Abs.8 KHOG (Kunsthochschul-Organisationsgesetz) und § 15 Abs. 2 FOG (Forschungsorganisationsgesetz); Verwertung von Diplom-, Wettbewerbs- und Auftragsarbeiten; Urheberrecht, Musterschutz, Patentrechte, Lizenzgebühren, Steuerfragen)

(7) Ausarbeitung von Musterverträgen, Standards für Wettbewerbsausschreibungen

(8) Organisation einer internen und externen Rechtsberatung

(9) Ausarbeitung von Rahmenvereinbarungen mit "Dauer-Partnern", wie dem Kunsthistorischen Museum, dem Punzierungsamt, etc. Über Art und Umfang entgeltlicher oder kostenloser Leistungen, Versicherungsfragen und Einzelpunkte (wie den offenbar oft fahrlässigen Transport von Wertgegenständen)

(10) Neuregelung der Honorierung und des Kostenersatzes bei externen Projekten (Standardkalkulationen, kostenlose/kostenpflichtige Leistungen, Pauschalabgeltungen/ kalkulierte Verrechnungspreise, Honorierung von Projektmitarbeitern)

(11) Erfassung des "privatwirtschaftlichen" Leistungspotentials von Hochschulangehörigen, Absolventen und externen Fachleuten als Grundlage ihrer allfälligen Einbeziehung in Auftragsarbeiten der Hochschule (Architekten, Designer, Grafiker, Modedesigner, Wissenschaftler, Ökonomen, Produktionstechniker, etc.)

(12) Realisierung von - begleitend beratenen - Modellfällen für Projektstudien und externe Kooperationen

(13) Institutionalisierung einer gemeinsamen und nachfassenden Projektbeurteilung durch Auftraggeber- und Hochschulvertreter als Basis einer fundierten Erfahrungsauswertung ("Stärken-Schwächen-Profil", Produktions- und Markterfolge, etc.)

(14) Planung und Abrechnung von Projektbudgets - und nach Möglichkeit auch von Bereichsbudgets mit Sach- und Personalkosten - als Erweiterung der kameralistischen Buchführung und als Vorbereitungsphase für die Handhabung eines neugestalteten Rechnungswesens.

(15) Schrittweise Intensivierung der Kosteninformation zur stärkeren Vermittlung von Kostenbewußtsein und Budgetdenken als Voraussetzung einer anzustrebenden, stärker verankerten Autonomie

(16) Detaillierung der Kritik an bestehenden Verfahrensvorschriften und Präzisierung kurz- und längerfristiger Veränderungsvorschläge

(17) Ausbau der internen - formellen und informellen - Koordination durch Präzisierung von Zuständigkeiten, Terminen und Projekten; Verwertung der Analyse der Gesamtkollegiumssitzungen als Impuls für die Akzentsetzung bei der Themenbehandlung, für die Koordination und die Projektorientierung (Protokollierung)

(18) Präzisierung der im Personalbereich anzustrebenden Struktur (Funktions- und Gehaltsdifferenzierung, Vertragsfristen, Detaillierung eines neuen Leitungsmodells für Gastprofessur-Klassen, Zeiteinsatz, Anforderungen an das Verwaltungspersonal)

(19) Interne Konzeption einer Politik gegenüber "Nebenbeschäftigungen" und der Koordinierung des Zeiteinsatzes an der Hochschule

(20) Reorganisation der Zentralwerkstätten und Neuregelung der Personalverträge für diesen Bereich

(21) Ausarbeitung von Minimalanforderungen an das interne Berichtswesen (insbes. Jahresberichte) und des Procederes bei Nichtbeteiligung (z. B. Protokollierung)

(22) Erstellung eines Ideenkataloges zur allgemeinen Intensivierung der internen Information (Mitteilungen, Aushänge, internes Veranstaltungsprogramm, interne Diskussionen, Tätigkeitsberichte, Berichte über Absolventen, Einführung neuer Mitarbeiter; ggf. Erweiterung des jährlichen Studienführers um umfassende Darstellungen der Hochschulaktivitäten, um Statistiken, Kennziffern , Pojektdarstellungen, Medienberichte, individuelle Aktivitäten des Lehrpersonals, etc.)

(23) Intensivierung der mehrfach geforderten thematischen und theoretischen Auseinandersetzung (Veranstaltungen, Vorträge, Skripten, Schriftenreihe)

(24) Erstellung eines Ideen-Kataloges zur weiteren Förderung der Identifikation mit der Hochschule (dazu geäußerte Punkte: bauliche Maßnahmen, Veranstaltungsräume, innere Ausgestaltung, Fassadenaktionen, neue Formen für interne Veranstaltungen, Räumlichkeiten für Gäste und deren Bewirtung, Ausgestaltung der Mensa, Hauszeitschrift; Neugestaltung der Urkunden, des Hochschulsignets, des Studienführers)

Längerfristig

(25) Inhaltliche, budget- und verfahrensrechtliche Abgrenzung der anzustrebenden faktischen Hochschulautonomie mit dem Ziel einer längerfristig tragfähigen Kompetenzaufteilung zwischen dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung und den Leitungsinstanzen der Hochschule

(26) Abkoppelung vom starren kameralistischen Budgetsystem und Übergehen zu einem modernen, neu gegliederten Budgetierungs- und Buchführungssystem als Grundlage einer erweiterten Dispositionsfreiheit, echter Kostentransparenz und detaillierter Rechenschaftslegung ("Gesamtetat")

(27) Realisierung der dafür notwendigen gesetzlichen Änderungen

(28) Neuorientierung der Hochschulorganisation und der Durchführungsregelungen auf die entwickelte Konzeption:

• Aufsichtsorgane
• Leitungsinstanzen (Direktorium)
• Projektagentur
• Zentrale Dienste (Administration)
• Studio-Bereich (Werkstätten, Ateliers, Studios, Bibliothek)
• Abteilungen und Arbeitsbereiche
• Interne und externe Projekte

(29) Präzisierung der administrativen Detailbestimmungen für eine "Projektorientierte Organisation"

(30) Präzisierung der Detailbestimmungen für eine inhaltliche Ausrichtung der Hochschulverwaltung als "Zentrale Dienste", sowie der Zentralwerkstätten und anderer Einrichtungen als dienstleistungsonentierter "Studio-Bereich"

(31) Maßnahmenprogramm für eine Weiterentwicklung der administrativen "Zentralen Dienste" (Hochschulverwaltung) im Rahmen eines neuen Rechnungswesens, der kommenden EDV-Entwicklung, zu ändernder Verfahrensweisen, Änderungen bei den Einkaufskompetenzen, einer betriebswirtschaftlichen Beratung (anstelle der geplanten "Amtswirtschaftsstelle")

(32) Detailkonzept und Ausbauplan für den "Studio-Bereich" (Zentralwerkstätten, technische Einrichtungen, etc.)

(33) Stufenplan und Funktionsprogramm für die langfristige bauliche Entwicklung der Hochschule

(34) Neuregelung der Zusammenarbeit mit wichtigen Kooperationspartnern (insbes. mit dem Museum für angewandte Kunst)

(35) Aufbau einer "Projektagentur" für eine qualifizierte Unterstützung externer Projekte

(36) Einbindung der "Projektagentur" - sinngemäß wie die "Zentralen Dienste" - in den betrieblichen Entscheidungsprozeß, ggf. unter paralleler Einrichtung einer Projektabwicklungsgesellschaft

(37) Präzisierung der diesbezüglichen Organisations- und Verfahrensregeln, der personellen und materiellen Ausstattungserfordernisse und der Kompetenzabgrenzung

(38) Prüfung, inwieweit die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" favorisierte hochschulinterne Eingliederung der "Projektagentur" zur Sicherstellung einer entsprechenden Handlungsfreiheit nicht zusätzlich noch die Gründung einer eigenen Gesellschaft zweckmäßig macht

(39) Klärung von Rechts- und Steuerfragen im Zusammenhang mit der Projektagentur

(40) Ausarbeitung eines Finanzierungskonzeptes für die "Projektagentur" mit Budgetierung der Sach- und Personalkosten und der mittelfristigen Umsatzerwartung

(41) Anpassung der bereits für die Überleitungsphase geltenden projektorientierten Organisationsrichtlinien an die definitiven Erfordernisse der "Projektagentur" (Informationspflicht, Beratungs- bzw. Projektleitungsfunktion, Projektdokumentation, Markt-, Produkt- und Kundendaten, Preispolitik, Kalkulationsstandards, Kostenersatz für die Hochschule, Warenleistungen, zentrale Zahlungsabwicklung, gesonderte Honorierung von Projektmitarbeitern, Verrechnungssätze, Sachkostenbelastung, Fixkostenabgeltung, etc.)

(42) Ausarbeitung von grundsätzlichen Direktiven zur Geschäftspolitik der "Projektagentur" (kostenlose/ kostenpflichtige Leistungen, Preisbildung gegenüber staatlichen Stellen und der Wirtschaft, Aktivitätsschwerpunkte, Forschungsaufgaben, Erweiterung zur Betriebsberatung, interne und externe Projektberichterstattung, Leistungsdarstellung, Projektbeurteilung, etc.)

(43) Konzept für die Aufwertung und Projektorientierung der Institute

(44) Stufenweise Realisierung einer Personalpolitik sowie einer Gehaltsstruktur, die auf kurzfristigere Verträge ausgerichtet sind (38% der HS-Professorenstellen sind derzeit bereits für solche frei oder werden es bis 1990, bis 1995 trifft das auf 54% der Stellen zu)

(45) Neukonzeption der Vertragspolitik für den Mittelbau und die administrativen Bereiche

(46) Präzisierung des vorgeschlagenen neuen Leitungsmodells mit einem "Direktorium" und dessen Zusammenwirken mit den Kollegien, den "Zentralen Diensten", dem "Studio-Bereich" und der "Projektagentur"

(47) Ausarbeitung eines dieser Struktur entsprechenden Mitbestimmungsmodells

(48) Klärung der Rechtsfragen für die angestrebte Ausbildungsreform

(49) Festlegung der Organisationsmaßnahmen, die für die Realisierung des vorgeschlagenen Basisjahres (anstelle der heutigen Aufnahmsprüfung) und der internen Durchlässigkeit des auf vielfältige Wahlmöglichkeiten und Projektstudien ("projektorientiertes Lernen") ausgerichteten neuen Ausbildungssystems notwendig sind

(50) Entwicklung von Szenarien für die längerfristige Entwicklung von Inhalt und Struktur des Ausbildungsangebotes (Klassen, Lehrgänge, Seminare, Institute, Schwerpunkte für Projektprogramme)

Anmerkung:
Bis zur Drucklegung realisiert wurden im Sinne dieser Konzeption:
• Neuregelungen für die Zentralwerkstätten; Punkt (20)
• eine Personalpolitik mit Priorität für Gastprofessuren; Punkt (44)
• Teilbereiche der neugeschaffenen Studienpläne; Punkt (49)
• Voraussetzungen für den Aufbau einer "Projektagentur" im Rahmen
der neugeschaffenen Lehrkanzel für Kunst- und Wissenstransfer; Punkt (35), (36)

Auftrag und Vorgehen

Der vorliegende Endbericht "Interne Strukturanalyse und Entwurf einer projektorientierten Organisation" ist das Ergebnis des Teilprojektes III im Rahmen der Arbeiten für eine "Neuorientierung der Hochschule für angewandte Kunst". (Juni 1983 - August 1984).

Informationsgrundlage waren
• die schriftlich vorliegenden und intern diskutierten Ergebnisse der Teilprojekte I (Grundsätze der Neuorientierung und Ausbildungsreform) und II (Aktivierung der Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen)
• einschlägige gesetzliche Regelungen
• hochschulinterne Akten, Dokumente, Aufstellungen
• ausführliche Gespräche mit 18 Interviewpartnern.

Diese Gesprächspartner vertraten die Bereiche
• Hochschulleitung
• Hochschulverwaltung (Rektorat, Quästur, Kassa; Archiv)
• Architektur
• Textil
• Design
• Keramik
• Mode
• Graphik
• Schrift und Buchgestaltung
• Kunstpädagogik

Nach ihrer Stellung gliedern sie sich in
• 4 Professoren
• 6 Angehörige des Mittelbaus
• 3 Studenten
• 4 Angehörige der Hochschulverwaltung
• 1 potentieller Auftraggeber

1. Neuorientierung der Organisation

1.1 Organisationsaufbau

1.1 Organisationsaufbau

Nach dem Kunsthochschul-Organisationsgesetz (KHOG 1978) wird der interne Organisationsaufbau von folgenden Einrichtungen geprägt:

Akademische Behörden
• Rektor
• Gesamtkollegium
• Abteilungsleiter
• Abteilungskollegien
• Hochschulkonvent

Lehr- und Forschungseinrichtungen
• Klassen
• ergänzende Lehrveranstaltungen
• Institute
• Veranstaltungen
• Kurse und Lehrgänge

Der für vier Jahre gewählte Rektor
• ist Leiter der Hochschule
• vertritt sie nach außen
• hat ihre Studieneinrichtungen zu koordinieren
• und für die Einhaltung der für die Hochschule geltenden Bestimmungen zu sorgen.

Er kann dem für zwei Jahre gewählten Rektor-Stellvertreter einzelne seiner Amtspflichten zur Erledigung unter seiner Verantwortung übertragen.

Unter der Leitung des Rektors
• besorgt das Rektorat (Leitung: Rektoratsdirektor) die Amtsgeschäfte der obersten akademischen Behörde
• und die Quästur die Zahlungsgeschäfte.

Der autonome Wirkungsbereich des Gesamtkollegiums umfaßt insbesondere
• die Wahl des Rektors und Rektor-Stellvertreters
• das Stellen von Anträgen betreffend Budget und Dienstpostenplan, Neuregelungen bei Klassen und Instituten, Aufnahme des nichtwissenschaftlichen und nichtkünstlerischen Personals
• Mitwirkung am Berufungsverfahren
• Beschlußfassung über Studienangelegenheiten, insbes. über den Veranstaltungsplan und ergänzende Lehrveranstaltungen
• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, wodurch die Hochschule Vermögen und Rechte erwirbt und Verwaltung des so gewonnenen Vermögens
• Verfügung über die der Hochschule gewidmeten Räumlichkeiten
• Entgegennahme der Berichte des Rektors über die Zuteilung und Verwendung der der Hochschule zugewiesenen Mittel.

Den für zwei Jahre gewählten Abteilungsleitern (bzw. ihren Stellvertretern) obliegt die Durchführung der Beschlüsse ihres Abteilungskollegiums, die Vertretung der Abteilung im Gesamtkollegium und die Koordination der Studieneinrichtungen innerhalb der Abteilung.

Der autonome Wirkungsbereich jedes Abteilungskollegiums umfaßt insbesondere
• Koordinierung der zugehörigen Studieneinrichtungen, Erstellung der Studien- und Lehrpläne, Festsetzung der Lehrveranstaltungen
• Anträge an das Gesamtkollegium betreffend Neuregelung bei Studieneinrichtungen der Abteilung
• Ausschreibung freier Dienstposten der Abteilung und Mitwirkung am
Berufungsverfahren
• Vorschläge zur Budgetgestaltung an das Gesamtkollegium und für die Verwendung zugewiesener Mittel an den Rektor
• Verfügung über die zugewiesenen Räumlichkeiten
• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, die die
Abteilung betreffen.

Der vom Rektor auf Verlangen des Gesamtkollegiums oder von mehr als der Hälfte der an der Hochschule tätigen Lehrer oder inskribierten Studenten einzuberufende Hochschulkonvent kann Empfehlungen an das Gesamtkollegium erstatten, hat jedoch in der Praxis keine Bedeutung.

Im Studienführer 1983/84 sind 45 von einander abgegrenzte und in fünf Abteilungen zusammengefaßte Studieneinrichtungen, sowie die Leitungs- und Verwaltungsorgane ausgewiesen. Der organisatorische Aufbau wurde zwecks Übersichtlichkeit grafisch dargestellt.

Siehe Darstellung "Organisationsstruktur", Seite 183

Mit Blick auf die Entwicklungsmöglichkeiten bilden die derzeitigen Grundzüge des Organisationsaufbaus einen geeigneten Rahmen:

• durch die Gliederung in 5 Abteilungen bestehen überschaubare, der internen Kommunikation und Kooperation förderliche Bereiche
• durch die Konzentration der Hochschulverwaltung existieren strukturell günstige Voraussetzungen für eine Neuorientierung des Verwaltungshandelns
• für die bereichsübergreifende Willensbildung und Entscheidungsfindung ist mit den Abteilungsleitern, Abteilungskollegien, dem Gesamtkollegium und dem Rektor eine Mitbestimmungsmöglichkeit verankert, die bei entsprechender Handhabung eine effiziente und transparente Behandlung dezentraler und zentraler Initiativen ermöglichen müßte
• bei der internen Gliederung und Ausrichtung der Abteilungen ist strukturell - also vorerst abgesehen von der Bindung an bestehende Personalverträge, an Personal-, Stellenplan- oder Budgetentscheidungen - offensichtlich ein ausreichendes Maß an Flexibilität gewährleistet.

Vom Organisationsaufbau her müßte somit relativ zügig durch Umgruppierungen und neue Angebote auf sich ändernde - oder anhand neuer Schwerpunkte und Wirksamkeitsüberlegungen konzipierte - Studienerfordernisse eingegangen werden können. Die organisatorische Verflechtung der einzelnen Funktionsbereiche ist vergleichsweise gering. Änderungen im Organisationsaufbau, bei der Arbeits- und Kompetenzgliederung oder bei der Struktur der Entscheidungsinstanzen sind daher aus der Sicht der Betriebsorganisation ohne eine extensive, eine Vielzahl von Detailregelungen neufassende Entwicklungsarbeit möglich. In erster Linie handelt es sich dabei um einen politisch-rechtlichen Fragenkomplex, zu dem im Rahmen einer Strukturanalyse Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Organisationen beigesteuert werden können.

Bei den folgenden Feststellungen und Überlegungen dazu wird davon ausgegangen, daß theoretische, ideal-typische Modelle bloß Impulse liefern können und nur die kritische Beschäftigung mit den real gegebenen Bedingungen zu Konzeptionen führt, die auf die konkreten Erfordernisse abgestimmt sind. Objekt von Organisationsarbeit sind "Soziale Systeme" (nicht bloß ihr formell regelbarer Bereich als "Betrieb"). Es sollen zwar Regelungssysteme verbessert bzw. neu formuliert werden, damit bei den Arbeitsbedingungen, bei den Kosten-Nutzenrelationen der beim Ausgleich der Interessen das verfügbare Potential aktiver und qualifizierter ausgeschöpft werden kann, greifen werden sie jedoch erst dann, wenn dabei der informelle Bereich, etwa die De-facto-Entscheidungsfindung außerhalb der dafür vorgesehenen Instanzen, die Motivationen oder die privaten beruflichen Interessen außerhalb der Hochschule hinreichend miteinbezogen werden. Eine simple "Rationalisierung" würde solchen Anforderungen nicht gerecht werden. Es besteht die generelle Tendenz einer Verlagerung von Arbeits- und Entscheidungsvorgängen aus dem formell organisierten Sektor in den informellen Bereich. Sie wird umso stärker, desto unbefriedigender die formellen Regelungen sind und desto weniger ein Macht- oder Interessensausgleich in transparenter leise kanalisiert werden kann. Die sich von ihrem inhaltlichen Sinn ablösende Einhaltung von Formvorschriften fördert eine Bürokratisierung und das Entstehen einer "Schattenorganisation", die für die Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit unerläßlich wird, zugleich aber die demokratische Forderung nach einem transparenten Betriebsgeschehen untergräbt. In einer Hochschule, deren "Leistung" nicht anhand überschaubarer Kriterien bewertet oder gar bilanziert werden kann, fehlt noch dazu ein letztlich integrierend wirkender Mechanismus, wie jener der "Wirtschaftlichkeit". Für die Gestaltung der Organisation bieten sich neben der Eliminierung feststellbarer Behinderungen und Demotivierungsfaktoren vor allem Analogieschlüsse an, über die Erfahrungen aus anderen Organisationen miteinbezogen werden.

Die grundlegenden Arbeits- und Entscheidungsvorgänge an der Hochschule werden derzeit primär gesetzlich (also erst in zweiter Linie betriebsintern) geregelt und damit haben zwangsläufig alle formalen, auf Einheitlichkeit gerichteten politisch-rechtlichen Aspekte die dominierende Relevanz. Die solche Rahmenbedingungen umsetzende Betriebsorganisation, die für eine ausgewogene und durchdachte Gestaltung der Vorgänge innerhalb des gesamten Arbeitssystems sorgen sollte, hat demgegenüber nur einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Dabei ist es generell zweckmäßig, neben einer kontinuierlichen Adaptierung, etappenweise auch Vorhaben einer konzentrierten und umfassenden Organisationsentwicklung durchzuführen, damit aus dem Betriebsgeschehen selbst resultierende Anforderungen und Möglichkeiten eine entsprechende Berücksichtigung finden.

Vorgelagerte, für die interne (und externe) Kooperation problematische Strukturfragen der Aufbauorganisation sind insbesonders

• die starke De-jure- und/oder De-facto-Einbindung der Hochschule in die ministerielle Verwaltung und deren Eigengesetzlichkeiten (teils sehr langwierige Verfahren für Budget-, Personal- oder Einzelbewilligungen, kameralistische Buchführung, Dispositionsenge, vorprogrammierte "Bestrafung" von Sparsamkeit durch Zwang zum bedarfsunabhängigen Verbrauch zugeteilter Mittel, Ablieferungspflicht für Eigeneinnahmen, hemmende verwaltungs- und nicht betriebsorientierte Formalismen, etc.; Siehe dazu auch Abschnitt 1.2)
• der tatsächliche derzeitige Inhalt der Hochschulautonomie und seine künftige Entwicklung, die in engem Zusammenhang mit den zugehörigen übergeordneten und internen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen und der Verantwortungszuordnung steht
• die - im Vergleich zu "betrieblichen" Organisationen ähnlicher Größenordnung (Personalstand, Budget, Aktivitätsumfang) - derzeit als gering einzustufende Entscheidungs- und Dispositionskompetenz der Leitungsinstanzen (Rektor, Kollegien, etc.)
• der sehr hohe Stellenwert der informellen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung, der die Transparenz und Funktionsfähigkeit der formalen Organisation in Frage stellt und hochschulintern wie auch im Umgang mit dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (BMWF) vieles von den "Zufälligkeiten" eingespielter persönlicher Kontakte abhängig macht
• die auf Grund der allgemeinen Einbindung in das übergeordnete Verwaltungssystem konventionell abwicklungsorientierte Ausrichtung der Stellen der Hochschulverwaltung (sowie die in der Praxis gegebene Doppelunterstellung unter Rektor, Rektoratsdirektor und bei der Bibliothek unter das BMWF; wobei diesbezügliche gesetzliche Änderungen zur Diskussion stehen)
• die damit zusammenhängende unbefriedigende personelle und funktionelle Ausstattung mit internen Dienstleistungs- und Planungsstellen (organisatorische, betriebswirtschaftliche und technische Beratung, Budgetanalysen, Koordinations- und Planungsunterstützung)
• die derzeit immer in Personalunion von Meisterklassen- oder Lehrkanzel-Inhabern geleiteten Institute, deren Ausrichtung, Aufgabenstellung und Ausstattung gerade im Hinblick auf eine Erweiterung externer Kooperationen eine Aufwertung und eine konsequentere Dienstleistungs-, Forschungs- und Entwicklungsorientierung erfahren sollte
• die derzeit ebenfalls immer in Personalunion geleiteten 5 Zentralwerkstätten ("Holz", "Metal/Guß und Schmiede", "Metall/Kunststoff", "Graphik", "Photographie"), für die im Rahmen betriebsorganisatorischer Verbesserungen und einer praxisnäheren Ausbildung strukturell und personell eine neue Lösung gefunden werden sollte
• die Organisationsform und strukturelle Eingliederung von externen und internen Projekten, die derzeit in der Regel bloß als mitlaufende Nebenaufgaben eingestuft werden, obwohl gerade sie bei einer Neuorientierung der Arbeitsweise eine dominierende Rolle spielen müßten (Siehe dazu auch Abschnitt 2).

Bezüglich der bei einer Analyse des Organisationsaufbaus sofort ins Zentrum rückenden grundsätzlichen Strukturfrage - der Form der Einbindung der Hochschule in die ministerielle Verwaltung bzw. der Stärkung ihrer Autonomie unter Neugestaltung der Beziehungen mit übergeordneten Instanzen - ist auch auf latente, von Erfordernissen der Politik-Unisetzung und flexibler Handlungsfähigkeit im Rahmen überschaubarer Einheiten gespeiste Erkenntnisse zu verweisen, die in vielen Bereichen der staatlichen Verwaltung die Verselbständigung homogener, nicht auf ein "Verwalten" ausgerichteter Funktionsbereiche als zweckmäßig erscheinen lassen.

Ansatzpunkte dafür sind vor allem die Beeinträchtigung konkreter Verantwortlichkeiten durch ein "Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" einer Vielzahl übergeordneter Stellen, die aus "betrieblicher" Sicht unbefriedigende - und vielfach unhaltbare - Integration in die Kameralistik, in die Budget- und Bewilligungsverfahren oder auch die Tendenzen zu einer zunehmenden "Unregierbarkeit" infolge politisch oft nur noch bedingt handhabbarer Strukturen. Durch eine Neuordnung und Konzentration der Beziehungen zwischen über- und nachgeordneten Instanzen mit dem Ziel, teilautonome Einheiten zu schaffen, die über Aufsichtsinstanzen sowie neu gestaltete Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme mit den Trägerorganisationen (wie etwa mit de. BMWF) verbunden sind, könne, sowohl für die politischen Entscheidungen und Einflußnahmen, als auch für die "betriebliche" Arbeit transparentere und wirkungsvollere Strukturen geschaffen werden.

Bei staatlichen Wirtschaftsbetrieben ist dieser Weg längst beschritten worden, sei es - um nur österreichische Beispiele zu nennen - in Form der ÖIAG (Österr. Industrieverwaltungs AG), der "Wiener Holding" (Wiener Allgemeine Beteiligungs- u. Vewaltungsges.mbH.) oder der AUA. In - von Marktmechanismen mehr oder minder stark abgeschirmten - staatlichen Dienstleistungsbereichen haben sich die traditionellen Verwaltungssysteme länger behauptet, es wurden aber auch für sie bereits vielfach grundlegend neue Organisationsformen entwickelt. Ein Schritt dazu ist etwa der "Krankenanstalten-Zusammenarbeitsfonds" für die Krankenhausfinanzierung auf der Basis des neugeschaffenen betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens für die österreichischen Krankenhäuser. In Hamburg etwa ist man weitergegangen, indem eine eigene kommunale Krankenhaus-Organisation gegründet wurde, weil die direkte Eingliederung der 12 Krankenhäuser in die Verwaltung als blockierend und entwicklungshemmend empfunden worden war. Die ungesteuerte administrative Entwicklung hatte u. a. zuvor dazu geführt, daß in den verschiedensten Behörden insgesamt 282 Stellen mit Krankenhausagenden befaßt waren.

Allein im Hinblick auf die Funktionsfähigkeit ergeben sich aus der Realität großer Organisationen Forderungen nach Dezentralisation, Delegation und Konzentration von Informations- und Entscheidungswegen, die auf politischer Ebene durch Vorstellungen über anzustrebende Arbeitsbedingungen und Entscheidungsstrukturen weiter zu konkretisieren sind. Die Förderung eines eigenverantwortlichen - durch geeignete Organisationssysteme einer Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglich gemachten - Arbeitens könnte dabei als übergreifende Zielvorstellung dienen.

Gerade eine Kunsthochschule erscheint als prädestiniert dafür, auch bei den Arbeitsformen und ihrer Strukturierung eine Pilotfunktion zu übernehmen, im Rahmen derer ein Verwaltetwerden durch eine Verselbständigung abgelöst wird und neue Konzeptionen erprobt werden.

Daß es bei einer zu simplen Verselbständigung zu Fehlentwicklungen kommen kann, weil nicht für geeignete Möglichkeiten einer Politik-Realisierung und einer Kontrolle vorgesorgt wurde, dafür könnten etwa bestimmte Sachverhalte bei den Autobahn- oder Elektrizitätsgesellschaften, bei der AKPE (Allgemeines Krankenhaus Wien, Planungs- und Errichtungs-Aktiengesellschaft) oder bei den Donaukraftwerken als Negativbeispiele dienen. Allerdings ist auch festzuhalten, daß es ohne die Absonderung von ursprünglich stärker integrierten Teilbereichen fast in allen Bereichen der staatlichen Verwaltung zur Herausbildung von ausgelagerten "Nebenorganisationen" kommt (Vereine, Institute), über die bestimmte Maßnahmen flexibler und rascher realisiert werden können.

Überlegungen zu einer "Neuorientierung" der Hochschule stehen demnach in einem organisationstheoretischen Zusammenhang mit internationalen Bestrebungen auf dem Gebiet der Verwaltungsreform und mit seit längerem erkannten, generellen Schwachstellen gegenwärtiger Strukturen.

Nach einem Eingehen auf das Planungs- und Steuerungssystem (Abschnitt 1.2), die Praxis der internen Kooperation (Abschnitt 1.3) und die Personalsituation (Abschnitt 1.4) werden die hier angeschnittenen Fragen des Organisationsaufbaus im Entwurf einer "Projektorientierten Organisation, zusammenfassend behandelt (Abschnitt 1.5).

Mit der Situation bei den externen Kooperationsprojekten und den Ausbaumöglichkeiten befaßt sich der Abschnitt 2.

1.2 Planungs- und Steuerungssystem

Hinsichtlich des Standes der "Systementwicklung" bei der Ablauforganisation ist - wenn in anderen Bereichen realisierte und in adaptierter Form übertragbare Lösungen als Maßstab herangezogen werden - für die Situation an der Hochschule festzustellen, daß

• weder für einen hinreichend befriedigenden Grad an betrieblicher Transparenz (vor allem bei der Kostenbewirtschaftung)
• noch für eine adäquate Abstimmung zwischen Informationssystem (i.w.S.) und Kompetenz- und Verantwortungszuordnung
• oder für eine Eliminierung überflüssiger Initiativ- und Effizienzbarrieren gesorgt ist.

Es bestehen starke Verbürokratisierungstendenzen, die nur durch den hohen Stellenwert der informellen Kommunikation teilweise wieder ausgeglichen werden können. Was bereits als allgemeine Tendenz konstatiert wurde, nämlich die Ablösung der faktischen Organisationswirklichkeit von der formell vorgesehenen, wird im konkreten Fall der Hochschule durch verschiedenste Symptome bestätigt. Selbst im Normalbetrieb, deutlicher aber noch bei Sonderaktivitäten, ist eine Abhängigkeit von direkten Kontakten unter Umgehung oder Vernachlässigung von Formvorschriften gegeben. Eine aktive hochschulinterne Politik ist in ihrem Erfolg sehr stark vom verfügbaren Improvisationstalent abhängig. Würde sich etwa die personelle Zusammensetzung der Leitungsorgane in einer Weise ändern, die einen eher passiven "Dienst nach Vorschrift" stärken würde, dann wären die unverkennbar positiven Entwicklungen der letzten Jahre gefährdet. Sie sind offensichtlich das Ergebnis latent unkonventioneller Budgetverhandlungen, Personalberufungen und Einzelaktivitäten, also nicht unmittelbar vom Organisationssystem selbst getragen.

Bleibt aber - wie schon betont wurde - das Entwicklungsniveau der betrieblichen Systeme zu weit hinter den effektiven Erfordernissen einer initiativen Vorgehensweise zurück, so entfernen sich die formelle und die informelle Ebene immer mehr von einander; weder für die politische Realisierungsarbeit, noch für die betriebliche Mitbestimmung oder ein verantwortliches "Management" bestehen dann noch überschaubare und handhabbare Strukturen. Das Positive am unkonventionellen Umgang mit unbefriedigenden Regelungen schlägt leicht in eine Etablierung von Verschleierungsmechanismen um.

Damit soll erneut der Zusammenhang zwischen Organisations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen einerseits und die Kooperationsrealität zwischen Politik, Ministerialbürokratie und Hochschule andererseits betont werden.

Beansprucht die Hochschule einen real abgesicherten, erweiterten Grad an Autonomie, dann ist dazu zwangsläufig ein ausgebautes betriebliches System erforderlich, mittels dessen sie im Rahmen ihrer Eigenständigkeit für eine konsequente Aufgabenerfüllung und Mittelverwendung sorgen kann und zu sorgen hat.

Eine effektive weitere Verselbständigung erfordert die Überantwortung eines Gesamtetats mit vollständiger oder weitgehender Entscheidungsfreiheit über die Mittelverwendung. In diesem Fall müßte die Hochschule auch im eigenen Interesse mit einem Betriebssystem operieren können, das die erstellten Leistungen und den Mitteleinsatz einer Eigen- und Fremdbeurteilung zugänglich macht. Dazu sind vor allem ein geeignetes Rechnungswesen, Personal- und Sachkostenbudgets pro Bereich und eine damit abgestimmte Verantwortungsstruktur notwendig.

Das für wirtschaftsferne, einer direkten ökonomischen Leistungsprüfung weitgehend entzogene Sektoren vielfach angeführte Argument, daß bei, sich in der Regel linear entwickelnden, 80 Prozent weitgehend fixierter Personalkosten und 20 Prozent Sachkosten (eine Relation, die annähernd auch auf die Hochschule zutrifft) die üblichen Verwaltungssysteme einfach ausreichen, trifft vor allem dann nicht zu, wenn es um die konkrete Abgrenzung von Autonomie geht, die de-facto nicht von einer Budget- und Personalautonomie zu trennen ist.

Die Erfahrungen mit Ausgliederungsvorhaben zeigen, daß es nicht an einer Unrealisierbarkeit geeigneter Organisationsformen liegt, wenn sie zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, sondern an der Tatsache, daß es sooft schließlich zu halbherzigen und kompromißbeladenen Lösungen kommt, weil in ihnen auf verdeckte Weise Interessen verankert werden, die - soferne sie überhaupt akzeptabel sind - bei einer offenen Behandlung durchaus in einer konstruktiven Weise Berücksichtigung finden könnten. Pragmatisch gesehen bestehen etwa auch in kraß dezentral organisierten Konzernen Entscheidungs- oder Mitbestimmungsrechte bei bestimmten Personalfragen oder Budgetposten, und dennoch ist die Hauptinitiative in den Basiseinheiten verankert. In Sektoren, deren Leistungsfähigkeit nicht simpel an Gewinnmargen gemessen werden kann, verbleibt die Kostenseite als zentrales Steuerungsinstrument (das, wie noch gezeigt werden wird, durch eine Projektplanung eine wesentliche Ergänzung erfahren kann). Das System der Kameralistik ist für eine differenzierte, auf eine betriebliche Flexibilität ausgerichtete Steuerung ungeeignet und diese Tatsache ist seit langem weithin anerkannt, was unter andere. Auch die zahlreichen Ausgliederungsbemühungen belegen. Der derzeitigen Hochschulorganisation kann trotz der Mitbestimmungsrechte nicht ein ihnen entsprechender Autonomiegrad zugesprochen werden, weil wichtige Kriterien, wie eigene Rechnungskreise, Budgetflexibilität oder eigene Rechnungsabschlüsse nicht erfüllt sind. Gerade eine Öffnung für entgeltliche Entwicklungs-, Forschungs- und Dienstleistungsprojekte würde eine entsprechende Kostentransparenz und die Verfügbarkeit von Kalkulationsunterlagen geradezu herausfordern. Eine deutliche Ausweitung des Bereiches der Eigeneinnahmen wäre ein weiterer Grund für den Aufbau adäquater Betriebssysteme.

Angesichts der politischen und organisationstechnischen Barrieren, die generellen, übergreifenden Verwaltungsreformen entgegenstehen, spricht vieles für ein Ansetzen in überschaubaren Bereichen, wie die Hochschule für angewandte Kunst einer ist (die noch dazu durch ihre spezielle Aufgabenstellung auch vom übrigen Hochschulbereich entsprechend abgegrenzt ist). An ihren, Beispiel ließe sich ein neues, mit durchdachten Betriebssystemen ausgestattetes Autonomiemodell erproben.

Erhärtet wird eine solche Argumentation durch folgende, die derzeitige Situation an der Hochschule betreffende Feststellungen:

• das gegenwärtige Budgetierungssystem, in dem Sach- und Personalkosten voneinander völlig getrennt behandelt werden und die Kontengliederung oder die Buchführungsvorschriften auf die Kameralistik ausgerichtet sind, behindert eine aktive und transparente "Betriebsführung
• kaum jemand verfügt über umfassende Kosteninformationen und somit kann sich auch kein Kostenbewußtsein entwickeln; Mittel werden "verwaltet", "verbraucht", ohne daß im Rahmen von Delegationsprozessen konsequente Überlegungen über einen sinnvollen Mitteleinsatz herausgefordert werden
• vom System selbst her wird eher das Gegenteil begünstigt; Sparsamkeit wird "bestraft' (nicht verbrauchte oder hochschulintern erwirtschaftete Mittel müssen abgeliefert werden; erst die im neuen Gesetz vorgesehene Vermögensbildung wird hier Verbesserungen bringen)
• an der Herstellung von Transparenz kann vielfach kein Interesse aufkommen, eine Politik in jedem Einzelfall begründeter Budgetanträge wird durch Systemmängel und die oft automatische Erwartung von Kürzungen behindert
• der Entscheidungsspielraum ist hochschulintern auf allen Ebenen sehr eng, die in vielen Bereichen sehr knappe Dotierung mit Sachmittelbudgets lähmt ein Interesse an einer sinnvollen Ausgabenpolitik, die Verantwortung dafür bleibt de-facto den anonymen Bewilligungsinstanzen zugeordnet
• die Verfahren zur Bewilligung von Einzelbeträgen werden als langwierig und schwerfällig empfunden, häufig müssen Aufwendungen privat vorfinanziert werden oder werden "einfachheitshalber" aus eigener Tasche beglichen; dadurch unterbleiben immer wieder wichtige und animierende Aktionen, selbst wenn sie nur geringen Aufwand verursachen würden; ökonomisch nicht privilegierte Lehrkräfte dürften so in ihren Initiativen gehemmt und ein Dienst nach Vorschrift begünstigt werden (Beispiele: Kostenersatz für Dias, für Skriptenerstellung; Reisekostenzuschüsse, verspätete Gehaltsauszahlung bei Neueintritt)
• demgegenüber werden gerade sehr kostenintensive Entscheidungen oft unter Abkürzung der standardisierten Bewilligungsverfahren getroffen und ohne daß Kostenargumente eine vergleichbare Rolle spielen (so etwa bezüglich des Gesamtaufwandes von Berufungen, inklusive Pensionslasten im Vergleich zu kurzfristigeren Verträgen). Wird etwa ein Vierzigjähriger zum Hochschulprofessor bestellt, so ist dies (unter der Annahme einer vollen Dienstzeit bis zum 70. Lebensjahr, einem Beginn auf GehaItsstufe 5 - 33.949, - S. - , zweijähriger Vorrückung, 3 % jährlicher Steigerung) eine Entscheidung über rund 30 Millionen Schilling zuzüglich aller Nebenkosten, Folgekosten und Pensionslasten; dieser Betrag kann - je nach Ausstattung - insgesamt also ohne weiteres auf das zwei- bis dreifache ansteigen.
• da Sach- und Personalkosten nicht nach Bereichen budgetiert und abgerechnet werden, fehlen die Grundlagen für eine vorausschauende Dotationspolitik; es wird nur indirekt über den Stellenplan und über punktuelle Informationen zur Sachmittelzuteilung bekannt, wie knapp, adäquat oder "luxuriös" einzelne Bereiche ausgestattet sind; weder die Dotation noch Kennzahlen (wie etwa die Kosten pro Studienplatz in einzelnen Bereichen) können so zum Gegenstand des allgemeinen Planungs- und Entscheidungsprozesses werden
• daß im Rahmen eines transparenten Betriebsgeschehens, das im Normalfall auf einen kontinuierlich sichtbaren, sparsamen Mitteleinsatz ausgerichtet ist (weil ja die Informationen darüber zugänglich sind), einzelne kostenintensive, "luxuriöse" Entscheidungen ohne Rücksicht auf zu direkte Kosten/Nutzen-Überlegungen (die gerade im Bereich "Kunst" ähnlich wichtig sind, wie etwa auf dem Gesundheitssektor) viel selbstverständlicher und offener getroffen werden könnten, findet im jetzigen System keine entsprechende Verankerung; dies führt auch zwangsläufig dazu, daß tendenziell nicht ein transparentes, sondern ein verschleierndes Entscheidungsverhalten eingeübt wird
• budgetär muß es unter den gegebenen Umständen zu einer Automatik der Fortschreibung von Vergangenheitswerten bzw. zu einer schematischen Sparsamkeit mit einheitlichen Prozent-Kürzungen kommen; eine aus begründbaren Einzelpositionen bereichsweise aufgebaute Budgetrechnung (bzw. ein periodisch den konkreten, sich verändernden Bedarf kalkulierendes "Zero-Budgeting") ist derzeit nur unter beträchtlichem Zusatzaufwand möglich
• die Kontrolle muß sich primär auf die Prüfung konzentrieren, ob Verfahrensvorschriften eingehalten wurden
• aus dem Blickwinkel einer vorausschauenden Hochschulpolitik ist es zweifellos der zu einem beträchtlichen Teil langfristig starr festgeschriebene Personalsektor, der ein flexibles Eingehen auf sich ändernde Erfordernisse am stärksten blockiert.

Von diesen System-Aspekten weiter ins Detail gehend, wurden anhand einer Kurzanalyse der Buchführungspraxis noch folgende Problempunkte lokalisiert:

• zur Budgetkontrolle wird von der Quästur eine Dotationskartei geführt, inwieweit sich die einzelnen Bereiche und Klassen selbst kontrollieren, ist nicht speziell organisiert
• eine planende, sinnvolle Erneuerung des technischen Geräts wird durch Verfahrensvorschriften gehemmt; veraltetes Gerät wird kaum verkauft, da dies mit der Verpflichtung zu Ansuchen, Bewilligung und Erlösablieferung verbunden ist; daraus entsteht eine Tendenz zum Neukauf ohne Eintausch und eine Passivität gegenüber neuen Finanzierungsformen ( z. B . Leasing)
• als groteskes Beispiel für veraltete Verfahrensvorschriften gilt die Verrechnung privater Telefongespräche; grundsätzlich müßten sie mit der Hochschule abgerechnet werden und diese hat die hereinkommenden Beträge dem Bundesministerium für Finanzen abzuliefern, aber dennoch die gesamte ( ! ) Telefonrechnung aus dem Hochschulbudget zu begleichen (weshalb intern diesbezügliche Konsequenzen unterbleiben)
• das gleiche gilt für Einnahmen aus externen Kooperationsprojekten, Katalogverkäufen oder aus der Vermietung von Räumen für Veranstaltungen (solange derart erwirtschaftete Mittel nicht dezentral weiterverwendet werden können, werden solche Möglichkeiten zu Zusatzeinnahmen nur sehr defensiv genutzt).

Daß das Buchungssystem selbst nur bedingt zur über- und innerbetrieblichen Steuerung eingesetzt werden kann, demonstrieren die folgenden Symptome:

• es existieren vier Rechnungskreise, also ein vergleichsweise unübersichtliches System der Finanzgebarung
— die Gebarung mit dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung ("Aufwendungen", "Anlagen", "Laufende Einnahmen", "Sonderpositionen")
— reine Durchlaufpositionen (wie Lohnsteuer, Einkommensteuer, PSK-Verkehr)
— die hochschulinterne zweckgebundene Gebarung (Einnahmen und Ausgaben) und das "Wettbewerbskonto"
— die (in der Tabelle nicht ausgewiesene) Personalverrechnung durch das Bundesrechenamt (seit 1981 werden nur noch die Gasthonorare hochschulintern verbucht)
• die Kontengliederung ist offensichtlich historisch gewachsen und entspricht ihrerseits nur bedingt Erfordernissen einer unmittelbar nachvollziehbare. Kostentransparenz
• während der letzten Jahre erfolgte Änderungen bei den Zuordnungsvorschriften waren nicht durchwegs transparenzfördernd; ihr Zweck ist aus betrieblicher Sicht nicht immer klar erkennbar
• so werden etwa die "Unterrichtserfordernisse" (Material, Farben, etc.) nicht mehr getrennt, sondern nur gemeinsam mit den allgemeinen "Verbrauchsgütern" ausgewiesen (Konto 4021/4022)
• Kataloge wurden früher als "Sonstige Druckwerke" (4579) verbucht, jetzt gelten sie als "Handelsware" (4030)
• das früher unbenutzte Konto "Lebensmittel"(4300) kann jetzt auch für Repräsentationsausgaben benutzt werden
• seit der Umstellung auf Fernwärme werden die Heizungskosten nicht mehr unter "Brennstoffe" (4510), sondern unter allgemeinen "Energiebezügen" (6000) verbucht, wodurch gerade in diesem kostenintensiven Bereich die Detailinformationen unzugänglicher werden (und sich angesichts hoher offener Rechnungen und angewandter Mischsätze die Frage nach der Verhandlungskompetenz mit den kommunalen Lieferbetrieben sowie nach den technisch optimalen Lösungen stellt)
• die "Büromittel" (4560) werden jetzt strikter getrennt ausgewiesen, früher wurden sie teilweise als "Unterrichtserfordernisse" (4022) verbucht
• bei den "Druckwerken" (4571) ordnet ein Erlaß die zentrale Abwicklung über die Bibliothek an, als "sonstige Druckwerke"(4579) gelten demgegenüber Drucksachen für den Unterricht und den Verbrauch
• als "sonstige Verbrauchsgüter" (4590) werden seit der schrittweisen Auflösung des Kontos "Unterrichtserfordernisse" (4022) vor allem Filmmaterialien eingestuft
• bei der "Instandhaltung von Gebäuden" (6140) wurde eine Kostenverlagerung von der Bundesgebäudeverwaltung (die früher z. B. die Aufzugwartung abdeckte) zu Lasten der Hochschule wirksam
• die Kosten für die "Instandhaltung von Maschinen und maschinellen Anlagen" (6160) werden erst seit kurzem getrennt verbucht
• unter "sonstige Transporte" (6210) werden verschiedenste Positionen, vom LKW-Transport über Fahrscheine für Botengänger bis hin zu Taxifahrten verbucht
• für Reisen und Exkursionen bestehen verschiedene Konten und Zuordnungsvorschriften
• unter dem Begriff "sonstige Leistungen von gewerblichen Firmen" (7289) werden beträchtliche Beträge in unaufgeschlüsselter Weise gemeinsam verbucht (Reinigungsdienste, Fotokopien, Fotoausarbeitungen, Müllabfuhr, Gebühren, etc.)
• als "Vergütungen an Bundesdienststellen" (7290) werden seit kurzem neben der Miete für Zierpflanzen, Kosten der polizeilichen Ausstellungsüberwachung oder für Kopien der Nationalbibliothek auch die Vergütungen an die Staatsdruckerei verbucht (die dort ausgewiesenen minimalen Beträge dokumentieren einen äußerst geringen Umfang bundesinterner entgeltlicher Leistungen)
• bei den Anlagen wird eher vage zwischen "Amtseinrichtungen" (alles was in Amtsräumen steht) und "Einrichtungserfordernissen" unterschieden
• die von den Beträgen her minimalen l"aufenden Einnahmen" sind - wie bereits angeführt - reine Durchlaufposten, über die hochschulintern nicht verfügt werden kann
• bei den "Zweckgebundenen Einnahmen", die primär aus Verkäufen der Modeklasse, den Studienbeiträgen der Ausländer, dem Verkauf von Fotokopien und Drucksorten stammen, besteht die Möglichkeit, sie direkt für bestimmte Ausgabenkategorien einzusetzen und hier ist bereits jetzt eine Reservenbildung möglich.
• gesondert davon wird der Zahlungsverkehr bei externen Projekten über das hochschulinterne "Wettbewerbskonto" abgewickelt
• daß damit weder der Realität noch dem Potential bei externen Projekten entsprochen wird, ist Gegenstand des Abschnittes 2.

1.3 Praxis der internen Kooperation

Bezüglich der Entscheidungsvorgänge und der internen Zusammenarbeit wurden im Einzelnen insbesondere folgende Symptome festgestellt:

• das wesentliche Koordinierungsinstrument es Rektors ist der Appell, die Bitte um interne Kooperation in bestimmten Fällen; als Sanktion stünde ihm nur Einzelmaßnahmen im budgetären und disziplinären Bereich offen, die allerdings rasch das Arbeitsklima vergiften würden

• die Bereichsautonomie wird häufig überstrapaziert, viele Professoren orientieren sich nur auf die eigene Klasse, für übergreifende Vorhaben fehlen oft ein Interesse, geeignete Projektformen und die Bereitschaft, zusätzliche Arbeit und Verantwortung zu übernehmen (so z. B. bezüglich Ausstellungsprojekten oder hausinterner Umgestaltung)

• ein internes Berichts- und Informationswesen existiert nur in sehr defensiver Form; so liefern etwa einige Meisterklassen keine oder nur gelegentlich jährliche Tätigkeitsberichte ab, das Gesamtkollegium mußte sich mehrmals erfolglos mit der Einforderung von Tätigkeitsberichten der Zentralwerkstätten befassen

• das informelle Moment hat bei der hausinternen Information, der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidungsfindung, aber auch bei der grundsätzlichen Kooperationsbereitschaft, einen sehr hohen Stellenwert

• solange die Leitungsinstanzen von halbwegs harmonisierenden Personen besetzt sind, sichert dies eine Funktionsfähigkeit ab; wäre dies aber nicht der Fall, so kann kaum auf ein entsprechendes Koordinationsinstrumentarium und auf eine Transparenz des Betriebsgeschehens zurückgegriffen werden

• daß für die fallweise stattfindenden bereichsübergreifenden Projekte (Wettbewerbe, Modeschauen) fast ausschließlich die individuelle Kooperationswilligkeit von Professoren oder Mittelbauangehörigen der Auslöser ist, belegt das Zufällige an den derzeitigen Vorgangsweisen; im Fall des von mehreren Klassen bearbeiteten Projektes, bei dem ein Haus bis in alle Details hinein durchgestaltet werden sollte, waren es nicht integrierbare Auffassungsunterschiede, die schließlich zu einem ergebnislosen Abbruch führten (aus struktureller Sicht dürften jeweils auch Mängel der Projektorganisation mitverursachend sein)

• vielfach wird betont, daß lähmende Verfahrensvorschriften Aktivitäten hemmen, auch wenn es sich um Bagatellbeträge handelt

• bei Einkäufen wird eine ministerielle Tendenz zur Zentralisierung beklagt (Firmen-, Produkt-, Typenauswahl), ohne daß den Bestellern allfällige Kosten- und Produktvorteile bekannt würden (Rahmenverträge mit abrufbaren Kontingenten werden als sinnvoller eingestuft); daß etwa ästhetisch ansprechende Produkte oft nur nach Sonderanstrengungen und über persönliche Kontakte bewilligt werden, belegt eine problematische Orientierung der ministeriellen Einkaufsinstanzen

• die derzeitigen Verfahrensweisen begünstigen eine Gegnerschaft zur "Verwaltung" und eine Abwehrhaltung gegenüber Kosten- und Administrationsfragen, was sich tendenziell negativ und integrationshemmend auswirken muß

• der persönliche Zeiteinsatz von Lehrpersonal und Studenten an der Hochschule, sowie dessen entsprechende Ankündigung und Koordination werden vielfach als ungenügend und arbeitshemmend bezeichnet; speziell eine konsequente Mitarbeit in Projekten wäre von konkreteren Vereinbarungen und deren Einhaltung abhängig

• die nach Abzug der Ferien verbleibende Zeit für einen Lehrbetrieb von sechs Monaten fordert Überlegungen heraus, inwieweit die Ansätze zu einer Vermittlung von Ferialarbeit, deren Ausrichtung auf Studienerfordernisse und die Nutzung der Einrichtungen ausgebaut werden können

• die Intensität interner Kontakte ist sehr gruppenbezogen, für hochschulinterne "gemeinsame" Aktivitäten ist oft nur schwer ein Interesse zu erwecken (Ausstellungen, Diskussionen, etc.), auch die räumliche Situation bedingt, daß Mitglieder des Lehrkörpers außerhalb formalisierter oder freundschaftlicher Kontakte nur sporadisch zusammentreffen

• es sind interne "Bruchlinien" zwischen aktiven, angesehenen und passiven bzw. im Schatten stehenden Lehrbereichen erkennbar; infolge der in der Regel langfristig festgeschriebenen Personalverträge und der Bereichsautonomie entziehen sich solche Unterschiede weitgehend einer hochschulinternen Gestaltung; es bestehen keine, oder nur indirekte und langfristige Eingriffsmöglichkeiten der (paritätisch besetzten) Leitungsinstanzen.

Zur Erfassung struktureller Aspekte des Entscheidungsprocederes auf oberster Hochschulebene wurden die Protokolle von 13 Sitzungen des Gesamtkollegiums (Studienjahr 1981/82 und 1982/83 sowie Wintersemester 1983/84) ausgewertet. Dabei wurden rein informative Aussagen ausgeklammert und das Gewicht auf besprochene Themen und gefällte Entscheidungen (einstimmig/mehrstimmig/Ablehnung) gelegt. Beide Kategorien wurden vollständig erfaßt und nach Sachgebieten geordnet (mit Ausnahme des Formalaktes der durchwegs einstimmigen Protokollgenehmigung) .

Diese Auswertung erlaubt folgende Charakterisierung der Aktivitäten innerhalb der obersten innerbetrieblichen Entscheidungsinstanz der Hochschule:

• die im Analysezeitraum vom Gesamtkollegium behandelten Themenstellungen betreffen zu etwa je 1/4 die künstlerische Außenwirkung der Hochschule (Ausstellungen) und Personalfragen, der Rest betrifft zu etwa gleichen Teilen Punkte der internen Kooperation i. w. S., Bau- und Raumfragen sowie spezielle Einzelthemen

• darin spiegeln sich vor allem der hohe Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit und zur Disposition stehender Personalfragen, sowie aktuelle Raum- und Neubauproblerne wider

• ausdrückliche Kostenfragen sind infolge der geringen Entscheidungsfreiheit und Bas,sinformation von untergeordneter Bedeutung (6% der Einzelthemen)

• rund 60% der Einzelthemen werden bloß informationsmäßig behandelt, die restlichen 40% führen zu konkreten Entscheidungen

• bei den Beschlüssen spielen Themenstellungen der internen Koordination und Kooperation keine nennenswerte Rolle, wenn sie behandelt werden, dann überwiegend zu bloßer gegenseitiger Information.

• konkrete interne Projekte sind - abgesehen von Ausstellungen und Baufragen - nur in Einzelfällen Gegenstand der Tagesordnung; externe Kooperationsprojekte wurden praktisch keine behandelt

• vergleichsweise intensiv ist die Beschäftigung mit dem Organisationsaufbau der Hochschule, woraus deutliche Veränderungsintentionen abgelesen werden können ("Spalt-Plan", Abteilungsgliederung, inhaltliche Änderungen, Lehrgänge, etc.)

• Kompetenzmängel zeigen sich gerade im Zwang zur wiederholten Beschäftigung mit Kleinigkeiten (Errichtung einer Behindertenrampe, Limitierung der Arbeitserlaubnis mit 22 Uhr, mehrfach vergebliche Einforderung eines Zentralwerkstättenberichts, Parkplatzordnung)

• daß in 6% der Fälle ablehnende, in 8% mehrstimmige und in 86% einstimmige Entscheidungen getroffen wurden und pro Sitzung etwa ein Dringlichkeitsantrag eingebracht wird, weist auf ein relativ homogenes, aber dennoch lebendiges Entscheidungsverhalten und eine entsprechende informelle Vorbereitung hin (Aussagen gemäß war die Situation noch vor wenigen Jahren wesentlich konfliktreicher, bis hin zur Blockierung, was bei Neuregelungen als Möglichkeit einbezogen werden müßte)

• wenn es Konflikte gibt, dann konzentrieren sie sich auf Raum-, Finanz- und Organisationsgliederungsfragen; im Personalbereich herrscht eine signifikante Einhelligkeit (95 % einstimmige Beschlüsse).

Im Vergleich zu Leitungsinstanzen in Organisationen eines ähnlich großen AufgabenvoIumens haben das Gesamtkollegium und der Rektor geringe Entscheidungsbefugnisse. De-facto haben sie eher eine Funktion als Clearing- und Informationsstelle. Rektor und Rektor-Stellvertreter haben darüber hinaus noch wichtige Möglichkeiten zu Initiativen und informeller Einfußnahme, aber keine essentiellen Durchsetzungskompetenzen. Abgesehen von den persönlichen Sekretariaten und den Dienstleistungen des Rektorats und der Quästur gibt es auch keine Assistenzfunktionen, die zur Unterstützung bei Leitungs-, Koordinations- und Planungsaufgaben herangezogen werden könnten.

Unter den gegebenen Bedingungen werden zwangsläufig in vermischter Weise wichtige und eine Fülle nebensächlicher Punkte zum Gegenstand von Gruppen- und Einzelentscheidungen. Eine Delegation ist nur in begrenzter Weise möglich.

Wenn nicht durch eine professionelle Besprechungsführung für ein zügiges Vorgehen gesorgt wird, entstehen durch das Sitzungswesen beträchtliche zeitliche Belastungen und mit Unproduktivität zu begründende Demotivierungserscheinungen.

Ein unmittelbar gangbarer Weg wäre die Evaluierung der Tagesordnungen und Protokolle durch Gliederungsempfehlungen und eine Projektorientierung. Besonders die zweite Möglichkeit könnte bereits unter gegenwärtigen Bedingungen zu einem zentralen Koordinationsinstrument werden (auf das in Abschnitt 1.5 noch im Einzelnen eingegangen wird). Eine konsequente Aufnahme geplanter und laufender, interner und externer Projekte in die Kollegien-Protokolle - mit Inhaltsstichworten, Nennung verantwortlicher Projektleiter, Terminen, Ergebnischarakteristik - würde für eine kontinuierliche Gesamtübersicht bei "außerordentlichen" Aktivitäten sorgen, aber auch für einen gewissen Realisierungsdruck und für eine breitere Bewußtmachung von Problemen und Arbeitsresultaten.

Für die Strukturierung von Sitzungen und Protokollen bietet sich in diesem Sinn etwa die folgende Gliederung an:

•Öffentlichkeitsarbeit
• Kosten- und Budgetfragen
• Personalfragen
• Interne Projekte
• Externe Projekte

Darüber hinaus könnten ergänzende Aktivitäten, wie kontinuierlich ausgehängte Situationsberichte, zusammenfassende Projektdarstellungen, Medienberichte oder ein um interne Informationen (Arbeitsberichte, Statistiken, Kennziffern, u.ä.) erweiterter Studienführer bereits kurzfristig für die interne Zusammenarbeit zusätzliche Impulse liefern. Ein angemessener Entwicklungsstand des Planungs- und Steuerungssystems läßt sich jedoch nur über ein neugestaltetes Rechnungs- und Informationswesen erreichen.

1.4 Personalsituation

Eine auch auf organisations-psychologische Mechanismen eingehende Neukonzeption muß sich mit Demotivierungsaspekten befassen und versuchen, zur Eliminierung ihrer Auslösungsfaktoren beizutragen, und zwar gegen den Druck "gesellschaftlicher Bedingungen" (die auf eine Eliminierung des Widerstandsaspekts künstlerischer Arbeit durch Diskriminierung, Abschiebung oder eben vordergründige Integration hinauslaufen). Aus den Erhebungen, Gesprächen und Beobachtungen lassen sie sich - in Thesenform - wie folgt charakterisieren:

• die - vielfach durchaus eingestandene - Primärmotivation beim Lehrpersonal liegt häufig nicht in den Möglichkeiten einer engagierten Aufgabenerfüllung, sondern im Erreichen einer status-, pensions- und sozialversicherungsmäßig abgesicherten "Lebensstellung", die im Unterschied zu anderen Berufen noch breiten Raum für einen eigentlichen Hauptberuf oder für Nebenbeschäftigungen (also für eine hochschulexterne Orientierung) läßt

• prägen sich solche Tendenzen über ein Normalmaß hinaus aus, so wird eine Kunsthochschule - die ein Zentrum der Mitgestaltung und Interpretation zeitgenössischer Kultur sein sollte - immer mehr zur bloßen Arbeitsplatzsicherungsinstanz für Künstler und künstlerisch orientiertes Personal, in der die Positionszementierung schließlich lähmend wirkt (oder wirken kann)

• durch Dauerverträge und die übliche Erlangung der "Professorenreife" im Alter von 40 bis 50 Jahren halten in der Regel Angehörige einer Generation über zwei oder drei Jahrzehnte Schlüsselpositionen der Ausbildung und formalisierter, kunstpolitischer Machtausübung besetzt; ein solcher Zyklus begünstigt eine permanente "Zeitverschiebung", indem kulturelle Prozesse in die Länge gezogen werden, ein Kult um die eigene "Kampfzeit" drückt sich häufig in einem Abblocken nachrückender oder konkurrierender Kräfte aus

• inwieweit profilierte Künstler oder künstlerisch orientierte Fachleute a priori gute oder die besseren Lehrer sind und welchen Stellenwert dabei die persönliche Erfahrung haben kann, ist nicht generell zu beantworten; andererseits bringen auch unter dieser Einschränkung Spitzenleute in der Regel wichtige, unverzichtbare Impulse, weil sie Garanten für ein kosmopolitisches Klima sind

• es taucht auch immer wieder die Frage auf, ob eine Integration anerkannter Persönlichkeiten in den akademischen Lehrbetrieb nicht gerade im künstlerischen Bereich zugleich auch negative Nebenwirkungen hat, wie die einer staatlich sanktionierten Etablierung oder einer weiteren Austrocknung selbständig freischaffender Arbeitsmöglichkeiten; wenn eine kleine Gruppe gleichsam als Lohn zu beamteten Künstlern erklärt wird, hat dies weitreichende gesellschaftspolitische Rückwirkungen auf den gesamten Bereich künstlerischer Tätigkeit

• ein hinreichend erfolgreiches Künstlerleben ist oft von der Aufeinanderfolge einer "Avantgarde-", einer "Durchbruchs- und Anerkennungs-" und einer "Beruhigungs-Phase" geprägt und immer wieder auf eine Isolation angewiesen, während ein Professorenleben von anderen, stetigeren Komponenten bestimmt wird

• der - erfahrungsmäßig meist unvermittelte - Eintritt eines Künstlers in eine Hierarchie mit direkter Möglichkeit zur Machtausübung und plötzlich formal abgesichertem Status wirkt sich auffallend oft in Zusammenarbeitsproblemen aus

• es ist auch signifikant, daß die Bereitschaft zu Kommunikation, Auseinandersetzung und Konfliktaustragung in bezug auf künstlerische Entwicklungen gerade ab Erlangung des "Professorenalters" eher abzunehmen scheint, also gewisse Abschottungen feststellbar sind

• die Freiheit von jedem äußeren Methodenzwang kann sich zwar durch die Vermittlung von Persönlichkeiten mit Ausstrahlung oder geeignete Gruppenkonstellationen mit einer aktivierenden Ausbildungsfreiheit verbünden, beides steht aber in einer latenten Gegnerschaft zu organisierten Studienerfordernissen; wie persönliche Qualitäten geweckt und gefördert werden können, dürfte gerade im künstlerischen Bereich in extremer Form eine Angelegenheit der beteiligten Individuen und der Wahlmöglichkeiten sein

• derartige Faktoren tragen dazu bei, daß die Personalsituation an Kunsthochschulen ein sehr sensibler Bereich ist und starke Kräfte in Richtung Abgrenzung, Isolation und extensiver Auslegung der Meisterklassen-Autonomie wirken

• viele Arbeitsbereiche der Hochschule haben praktisch keinerlei Kontakte untereinander, ob Kooperationen zustandekommen, hängt meist von den informellen Beziehungen ab, Entscheidungen müssen oft auf der simplen Ebene einer "Tauschgesellschaft" vorbereitet werden ("Gegengeschäfte", "Pakte")

• auf Professorenebene gibt es ausgeprägte Gruppenbildungen, die in der internen Entscheidungsfindung eine gewichtige Rolle spielen; in einer Reihe von Fällen fehlt jedoch ein entsprechend akzeptierter interner Status oder auch das Interesse für eine Beteiligung an betrieblichen Vorgängen

• als Gegensatz zur verbreiteten freigeistigen Haltung (und auch zu den vergleichsweise legeren Umgangsformen) ist ein für eine künstlerische Arbeitsweise auffallend starkes Status- und Hierarchieinteresse feststellbar (Titel, Funktionen, Ehrenämter)

• auch für den Mittelbau sind die Differenzierung in oft uneinsichtig gleichgestelIte oder abgestufte Positionen und die geringen bis aussichtslosen Aufstiegschancen deutlich angesprochene Probleme

• zu Hausberufungen ist es in den letzten Jahren praktisch nicht mehr gekommen

• das relativ niedrige Gehaltsniveau auf allen Ebenen liefert auch unabhängig von beruflich-künstlerischen Absichten ökonomische Motive für Nebenbeschäftigungen, so daß zwischen hochschulinternen Aufgaben und externen Interessen oft nur schwer eine Balance gehalten werden kann

• trotzdem besteht bei befristeten Verträgen vielfach ein Verlängerungsinteresse, woraus auf einen Mangel an "Konkurrenzangeboten" und auf eine oft uneingestandene Wertschätzung für gebotene immaterielle - und doch auch materielle - Vorteile geschlossen werden kann (Status, Freizeit, Ferien, getrennte Berufsausübung, Nebenbeschäftigungen)

• die Studenten-Motivation wird von beiden Seiten als mehrheitlich passiv und mittelschülerhaft dargestellt, oft würden auch die grundlegendsten handwerklichen Voraussetzungen fehlen, was in praxisorientierten Disziplinen mittels des heutigen Lehrangebotes oft auch während des ganzen Studiums nur mehr unzureichend nachgeholt werden kann

• viele Studenten sind offenbar froh, in irgendeiner Klasse unterzukommen, um so einen Studienplatz zu haben, ziemlich unabhängig davon, ob er ihren Intentionen und Fähigkeiten entspricht

• die derzeitige Form der Aufnahmsprüfung wird allgemein als unbefriedigend eingestuft (enormer Andrang, individuelle Beurteilung unter großem Zeitdruck)

• die Problematik der Unkündbarkeit setzt sich von der Professorenebene über bestimmte Bereiche des Mittelbaus und der Verwaltung bis zu den Meisterklassen-Studenten fort

• die Mehrheit der Studenten studiert ohne konkrete Berufsvorstellungen, für viele ist das Studium offenbar primär eine abwartende (aber wichtige) Orientierungsphase

• die - vor allen im Vergleich zu anderen Hochschulen - privilegierte Situation von Studenten der Angewandten (Meisterklassen mit geringer Studentenzahl, Zugänglichkeit technischer Einrichtungen, aber auch Kosten pro Studienplatz etc.) dürfte im allgemeinen nicht als solche eingestuft werden

• häufig wird ein Unbehagen über internes "Zellendenken", eine fehlende, bereichsübergreifende Diskussionsbereitschaft und Kontaktmöglichkeit angesprochen

• die Kunsterzieher fühlen sich trotz fortgeschrittener Integration weiterhin als Außenseiter

• eine positive Motivation als Angehöriger der Hochschule wird hauptsächlich aus einer Abgrenzung von anderen, nicht so gut eingestuften Institutionen bezogen (insbesondere zur Kunstakademie am Schillerplatz), gleichzeitig wird aber betont, dass die Attraktivität der "Angewandten" in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist (also doch auch eine direkte Identifikation feststellbar ist).

Die strukturell determinierten hochschulinternen Gruppen, von denen die hier skizzierten organisations-psychologischen Tendenzen geprägt werden, sind im wesentlichen die folgenden.

• die Hochschulprofessoren (derzeit 26), untergliedert nach Gehaltsstufen und Funktionen (Meisterklassenleiter und Lehrkanzelvorstände)
• die Gastprofessoren (derzeit 4)
• der Mittelbau mit den Hochschulassistenten (etwa 10), den Bundeslehrern L 1 (etwa 20), den Vertragslehrern (2) und die aufgabenmäßig und zeitlich sehr unterschiedlich eingesetzten Lehrbeauftragten (etwa 110)
• die Beamten und Vertragsbediensteten der Hochschulverwaltung, der Bibliothek und der Zentralwerkstätten (etwa 30)
• die Studenten (annähernd 1.000), die sich grob nach ihrer Orientierung auf ein noch offenes, auf ein berufsspezifisches und auf ein Kunstpädagogik-Studium strukturieren lassen.

Der Aufbau und die Differenzierung des Hochschulpersonals (Funktionsbereiche, Aufgabeninhalt, Status, Gehaltskategorie, Sicherheit der Anstellung, Vertragsdauer, Aufstiegsmöglichkeit, etc.) ist zweifellos eine wesentliche Frage der Arbeitsweise und des Arbeitsklimas und somit auch einer Neuorientierung. Bei ihr müßte versucht werden, parallel zu einer Neugestaltung des Organisations- und Betriebssystems auch für den Personalsektor sch