(AUSZUG)

Projektteil III: Organisationsmodelle für eine Neuorientierung

Christian Reder
Interne Strukturanalyse und Entwurf einer projektorientierten Organisation

		Zusammenfassung der Ergebnisse
		Aktionskatalog
		Auftrag und Vorgehen
	1.	Neuorientierung der Organisation
		1.1	Organisationsaufbau
		1.2	Planungs- und Steuerungssystem
		1.3	Praxis der internen Kooperation
		1.4	Personalsituation
		1.5	Projektorientierte Organisation
	2.	Ausbau der externen Kooperation
		2.1	Bisherige Kooperationsvorhaben
		2.2	Falldarstellungen
		2.3	Projektagentur

CHRISTIAN REDER
INTERNE STRUKTURANALYSE UND ENTWURF EINER PROJEKTORIENTIERTEN ORGANISATION

Zusammenfassung der Ergebnisse

(1) Erst durch eine grundlegende - rechtlich und organisatorisch verankerte - Neuorientierung der Hochschule können Perspektiven erschlossen werden, die deutlich von der unbefriedigenden gegenwärtigen Situation abweichen. Mit bloßen Einzelmaßnahmen, wie etwa der isolierten Neugründung einer Institution zur Förderung von Auftragsarbeiten, kann keine breite Aktivierung erreicht werden. Das Hochschulgeschehen bliebe weiterhin von kleinlichen Verwaltungsregeln und der jeweils herrschenden Personalkonstellation abhängig.

(2) Die Hochschule braucht einen wesentlich höheren Grad an Selbständigkeit, also jene Kompetenzen und Betriebssysteme, die Organisationen mit eine. vergleichbaren Aufgabenvolumen für eine verantwortliche Betriebsführung beanspruchen müssen. Organisationstechnisch ist ein neu gewichtetes, vertikales Zusammenwirken durchaus in geeigneter Form regelbar, wenn die politische Bereitschaft besteht, vom direkten "Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" abzugehen.

(3) Voraussetzung ist eine entsprechende Transparenz des Betriebsgeschehens. Die Steuerung über Verfahrensregeln und eine Fülle von Einzelgenehmigungen muß durch ein neues Budgetierungssystem, durch Delegation und Rahmenrichtlinien ersetzt werden. Erst bei einer weitergehenden Dispositionsfreiheit in bezug auf Kostenfaktoren erhöhen sich Entscheidungsfreudigkeit, Autonomiegrad und Flexibilität.

(4) Dazu ist die Herauslösung des Hochschulbudgets aus der Kameralistik und der Aufbau eines betrieblichen Rechnungswesens notwendig, das es ermöglicht, Finanzplanung und Finanzgebarung, Bereichsbudgets für Personal- und Sachkosten, Projektbudgets und eine KostensteIlen- und Kostenträgerrechnung zu adäquaten Instrumenten der Betriebssteuerung und der Aufsichts- und Kontrollorgane zu entwickeln.

(5) Damit wäre auf der Kostenseite laufend ein hoher Informationsstand gegeben, als aussagekräftige Basis der planenden und der durchführenden Hochschulpolitik. Derzeit verfügt keine Stelle kontinuierlich über umfassende und aufgeschlüsselte Kosteninformationen. Mit einem, den erreichten Standards in anderen Organisationen entsprechenden Planungs- und Budgetierungssystem würde auf allen Entscheidungs- und Mitbestimmungsebenen eine aktivere und konkretere Willensbildung herausgefordert. Demokratische Strukturen brauchen Informationstransparenz.

(6) Die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" geforderte generelle Umstellung auf zeitlich limitierte (verlängerbare) Personalverträge würde auch auf dem Personalsektor jene Beweglichkeit ermöglichen, über die das Lehrangebot laufend angereichert werden kann. Gerade auf einer Kunsthochschule dürfte dessen Breite und Aktualität wichtiger sein, als eine starr festgeschriebene personelle Kontinuität.

(7) Wenn die betrieblichen Systeme und Strukturen in einer Weise ausgestaltet sind, daß die personelle und kostenmäßige Entwicklung jedes Arbeitsbereiches zum Gegenstand der Entscheidungs- und Planungsprozesse werden kann, so ergeben sich daraus wesentlich erweiterte Gestaltungsmöglichkeiten. Die Begründbarkeit von Maßnahmen erhält einen hohen Stellenwert. Mit dem allgemeinen Informationsgrad und einer größeren Dispositionsfreiheit werden die Mitwirkungsbereitschaft und das Kostenbewußtsein steigen. Letzteres wird derzeit durch die Ausrichtung auf einen der Form nach richtigen Verbrauch zugeteilter Mittel, durch ungeeignete Verfahrensvorschriften oder die Ablieferungspflicht von Eigeneinnahrnen in sinnloser Weise untergraben.

(8) Aufbau und Abläufe der hochschulinternen Arbeit sollten nach den ausgeführten Grundsätzen einer spezifisch für die Hochschule konzipierten "Projektorientierten Organisation" weiterentwickelt werden.

Deren Schwerpunkte sind:

• Konsequente Abgrenzung der Daueraufgaben vom auszuweitenden Bereich (abschließbarer) Projekte und Projektstudien

• Ausrichtung von Arbeitsweise und Arbeitssystemen auf diese inhaltliche Trennung

• Stärkung der Leitungsinstanzen der Hochschule, Erweiterung der Funktion des Rektors zu einem Direktorium

• Reorganisation der Hochschulverwaltung zu einem kompakt und leistungsfähig strukturierten Bereich "Zentrale Dienste", der die anderen internen Stellen administrativ unterstützt und Serviceleistungen erstellt (Abwicklung, Organisationssysteme, Informationswesen)

• Ausbau allgemein zugänglicher Einrichtungen, wie Zentralwerkstätten, Ateliers, Studios, Bibliothek zu einem gut ausgestatteten "Studio-Bereich"

• Ausrichtung der Systementwicklung (Rechnungs-, Informations- und Berichtswesen, Organisationsregelungen), der Arbeitsweise, der Planungsarbeit und der Entscheidungsfindung auf die Erfordernisse der Verselbständigung und der Projektorientierung.

(9) Mit dem Ausbau und einer konsequent organisierten Unterstützung von Projektarbeit sollen Strukturen gefördert werden, in denen eine (bereichsübergreifende) Teamarbeit geeignete Voraussetzungen findet. Jetzt sind projektähnliche Vorhaben fast durchwegs Nebenaufgaben. Damit den Besonderheiten künstlerischer und experimenteller Arbeitsweisen entsprochen wird, ist eine Bandbreite von professionell vorgeplanten bis hin zu sehr offen gestalteten Formen vorzusehen. Im einen Fall sind die (teilamtlichen) Projektleiter ergebnis- und budgetverantwortlich, in anderen Fällen werden sie eine, bis hin zu. bloßen Beobachterstatus reduzierte Funktion haben.

(10) Der über Zahlen und Einzelfakten meist nur unbefriedigend abschätzbare Bereich wissenschaftlich-künstlerischer Arbeitsergebnisse kann über Projektresultate, -berichte und -budgets einer kontinuierlichen Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglicher gemacht werden. Eine strukturierte Projektarbeit wirkt integrierend.

(11) Den Ausbau und die Abwicklung externer Kooperationsprojekte soll eine hochschulinterne "Projektagentur" fördern, die gegebenenfalls auch über eine eigene Durchführungsgesellschaft verfügt (vgl. Kadrnoska, Modellvariante 5.1 und 5.2). Sie soll in der obersten Leitungsinstanz (Direktorium) verankert sein und alle jene Dienstleistungen erstellen, die für eine konkurrenzfähige Abwicklung von Auftragsarbeiten Voraussetzung sind (Akquisition, Beratung, Vertragswesen, kommerzielle Verwertung, Marktinformationen, technische Informationen, etc.). Vorbedingung für ihre Leistungsfähigkeit sind entsprechende Kompetenzregelungen, eine Dispositionsfreiheit, Projektbudgets, Neuregelungen bezüglich Urheber- und Verwertungsrechten, internem Kostenersatz oder Honorierung von Projektmitarbeit.

(12) Externe Kooperationsprojekte sind im Rahmen der vorliegenden Konzeption bloß Spezialfälle einer generellen Projektorientierung, denen wegen der Praxiskontakte, der direkten Gestaltungsmöglichkeit, der Außenwirkung der Hochschule und der Erwirtschaftung von Eigenmitteln eine besonders konzentrierte, in der Arbeitsstruktur verankerte Unterstützung zukommen muß. Wird dies realisiert, so kommt es arbeitsmäßig zu einer deutlichen Öffnung der Hochschule, zu einer engeren Verflechtung mit der gesellschaftlichen Wirklichkeit. Und dort, wo eine Distanz zu dieser Realität (und zu einer Kommerzialisierung) notwendig ist, läßt sich eine entsprechende Abschirmung festlegen.

Bei einer generellen Projektorientierung treten solche grundlegenden Fragestellungen kontinuierlich und offen auf. Die Transparenz des Betriebssystems erleichtert eine fundierte und breite Willensbildung - ohne daß sich erneut Bürokratisierungstendenzen durchsetzen können.

Aktionskatalog

Aktionskatalog

Eine Realisierung der vorgeschlagenen Konzeption erfordert folgende - nach vorbereitenden, kurzfristigen und nach grundlegenden, längerfristigen unterteilte - Maßnahmen:

Kurzfristig

(1) Sicherung eines entsprechenden Stellenwertes interner und externer Projekte durch kontinuierliche Behandlung von Status- und Planungsberichten in den Kollegien (Protokollierung von Vorhaben, Terminen, Ergebnissen, Verantwortlichen)

(2) Ausarbeitung von Richtlinien (Empfehlungen) für die Projektarbeit im Rahmen der gegenwärtigen Organisation (Ankündigung, Berichtswesen, Ergebnisbeurteilung, Terminplanung, Budgetierung und Abrechnung , Projektleitung, etc.)

(3) Neuregelung der internen Projektinformation (Aushänge, Rundschreiben, Erweiterung der jährlichen Tätigkeitsberichte, Aufbau einer Projektdokumentation und einer Kundenkartei)

(4) Herausgabe von Informationspapieren und/oder Veranstaltung von Seminaren über Varianten und Zweck einer konsequenteren Projektorganisation

(5) ErsteIlung eines Leistungskataloges und Darstellung der technischen und fachlichen Möglichkeiten der Hochschule zur Information externer Auftraggeber (Broschüre, Fach- und Branchenveranstaltungen, Ausstellungen, Hausführungen)

(6) Klärung von Rechtsfragen (schriftliche Vertragserrichtung bei Auftragsarbeiten nach § 35 Abs.8 KHOG (Kunsthochschul-Organisationsgesetz) und § 15 Abs. 2 FOG (Forschungsorganisationsgesetz); Verwertung von Diplom-, Wettbewerbs- und Auftragsarbeiten; Urheberrecht, Musterschutz, Patentrechte, Lizenzgebühren, Steuerfragen)

(7) Ausarbeitung von Musterverträgen, Standards für Wettbewerbsausschreibungen

(8) Organisation einer internen und externen Rechtsberatung

(9) Ausarbeitung von Rahmenvereinbarungen mit "Dauer-Partnern", wie dem Kunsthistorischen Museum, dem Punzierungsamt, etc. Über Art und Umfang entgeltlicher oder kostenloser Leistungen, Versicherungsfragen und Einzelpunkte (wie den offenbar oft fahrlässigen Transport von Wertgegenständen)

(10) Neuregelung der Honorierung und des Kostenersatzes bei externen Projekten (Standardkalkulationen, kostenlose/kostenpflichtige Leistungen, Pauschalabgeltungen/ kalkulierte Verrechnungspreise, Honorierung von Projektmitarbeitern)

(11) Erfassung des "privatwirtschaftlichen" Leistungspotentials von Hochschulangehörigen, Absolventen und externen Fachleuten als Grundlage ihrer allfälligen Einbeziehung in Auftragsarbeiten der Hochschule (Architekten, Designer, Grafiker, Modedesigner, Wissenschaftler, Ökonomen, Produktionstechniker, etc.)

(12) Realisierung von - begleitend beratenen - Modellfällen für Projektstudien und externe Kooperationen

(13) Institutionalisierung einer gemeinsamen und nachfassenden Projektbeurteilung durch Auftraggeber- und Hochschulvertreter als Basis einer fundierten Erfahrungsauswertung ("Stärken-Schwächen-Profil", Produktions- und Markterfolge, etc.)

(14) Planung und Abrechnung von Projektbudgets - und nach Möglichkeit auch von Bereichsbudgets mit Sach- und Personalkosten - als Erweiterung der kameralistischen Buchführung und als Vorbereitungsphase für die Handhabung eines neugestalteten Rechnungswesens.

(15) Schrittweise Intensivierung der Kosteninformation zur stärkeren Vermittlung von Kostenbewußtsein und Budgetdenken als Voraussetzung einer anzustrebenden, stärker verankerten Autonomie

(16) Detaillierung der Kritik an bestehenden Verfahrensvorschriften und Präzisierung kurz- und längerfristiger Veränderungsvorschläge

(17) Ausbau der internen - formellen und informellen - Koordination durch Präzisierung von Zuständigkeiten, Terminen und Projekten; Verwertung der Analyse der Gesamtkollegiumssitzungen als Impuls für die Akzentsetzung bei der Themenbehandlung, für die Koordination und die Projektorientierung (Protokollierung)

(18) Präzisierung der im Personalbereich anzustrebenden Struktur (Funktions- und Gehaltsdifferenzierung, Vertragsfristen, Detaillierung eines neuen Leitungsmodells für Gastprofessur-Klassen, Zeiteinsatz, Anforderungen an das Verwaltungspersonal)

(19) Interne Konzeption einer Politik gegenüber "Nebenbeschäftigungen" und der Koordinierung des Zeiteinsatzes an der Hochschule

(20) Reorganisation der Zentralwerkstätten und Neuregelung der Personalverträge für diesen Bereich

(21) Ausarbeitung von Minimalanforderungen an das interne Berichtswesen (insbes. Jahresberichte) und des Procederes bei Nichtbeteiligung (z. B. Protokollierung)

(22) Erstellung eines Ideenkataloges zur allgemeinen Intensivierung der internen Information (Mitteilungen, Aushänge, internes Veranstaltungsprogramm, interne Diskussionen, Tätigkeitsberichte, Berichte über Absolventen, Einführung neuer Mitarbeiter; ggf. Erweiterung des jährlichen Studienführers um umfassende Darstellungen der Hochschulaktivitäten, um Statistiken, Kennziffern , Pojektdarstellungen, Medienberichte, individuelle Aktivitäten des Lehrpersonals, etc.)

(23) Intensivierung der mehrfach geforderten thematischen und theoretischen Auseinandersetzung (Veranstaltungen, Vorträge, Skripten, Schriftenreihe)

(24) Erstellung eines Ideen-Kataloges zur weiteren Förderung der Identifikation mit der Hochschule (dazu geäußerte Punkte: bauliche Maßnahmen, Veranstaltungsräume, innere Ausgestaltung, Fassadenaktionen, neue Formen für interne Veranstaltungen, Räumlichkeiten für Gäste und deren Bewirtung, Ausgestaltung der Mensa, Hauszeitschrift; Neugestaltung der Urkunden, des Hochschulsignets, des Studienführers)

Längerfristig

(25) Inhaltliche, budget- und verfahrensrechtliche Abgrenzung der anzustrebenden faktischen Hochschulautonomie mit dem Ziel einer längerfristig tragfähigen Kompetenzaufteilung zwischen dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung und den Leitungsinstanzen der Hochschule

(26) Abkoppelung vom starren kameralistischen Budgetsystem und Übergehen zu einem modernen, neu gegliederten Budgetierungs- und Buchführungssystem als Grundlage einer erweiterten Dispositionsfreiheit, echter Kostentransparenz und detaillierter Rechenschaftslegung ("Gesamtetat")

(27) Realisierung der dafür notwendigen gesetzlichen Änderungen

(28) Neuorientierung der Hochschulorganisation und der Durchführungsregelungen auf die entwickelte Konzeption:

• Aufsichtsorgane
• Leitungsinstanzen (Direktorium)
• Projektagentur
• Zentrale Dienste (Administration)
• Studio-Bereich (Werkstätten, Ateliers, Studios, Bibliothek)
• Abteilungen und Arbeitsbereiche
• Interne und externe Projekte

(29) Präzisierung der administrativen Detailbestimmungen für eine "Projektorientierte Organisation"

(30) Präzisierung der Detailbestimmungen für eine inhaltliche Ausrichtung der Hochschulverwaltung als "Zentrale Dienste", sowie der Zentralwerkstätten und anderer Einrichtungen als dienstleistungsonentierter "Studio-Bereich"

(31) Maßnahmenprogramm für eine Weiterentwicklung der administrativen "Zentralen Dienste" (Hochschulverwaltung) im Rahmen eines neuen Rechnungswesens, der kommenden EDV-Entwicklung, zu ändernder Verfahrensweisen, Änderungen bei den Einkaufskompetenzen, einer betriebswirtschaftlichen Beratung (anstelle der geplanten "Amtswirtschaftsstelle")

(32) Detailkonzept und Ausbauplan für den "Studio-Bereich" (Zentralwerkstätten, technische Einrichtungen, etc.)

(33) Stufenplan und Funktionsprogramm für die langfristige bauliche Entwicklung der Hochschule

(34) Neuregelung der Zusammenarbeit mit wichtigen Kooperationspartnern (insbes. mit dem Museum für angewandte Kunst)

(35) Aufbau einer "Projektagentur" für eine qualifizierte Unterstützung externer Projekte

(36) Einbindung der "Projektagentur" - sinngemäß wie die "Zentralen Dienste" - in den betrieblichen Entscheidungsprozeß, ggf. unter paralleler Einrichtung einer Projektabwicklungsgesellschaft

(37) Präzisierung der diesbezüglichen Organisations- und Verfahrensregeln, der personellen und materiellen Ausstattungserfordernisse und der Kompetenzabgrenzung

(38) Prüfung, inwieweit die von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" favorisierte hochschulinterne Eingliederung der "Projektagentur" zur Sicherstellung einer entsprechenden Handlungsfreiheit nicht zusätzlich noch die Gründung einer eigenen Gesellschaft zweckmäßig macht

(39) Klärung von Rechts- und Steuerfragen im Zusammenhang mit der Projektagentur

(40) Ausarbeitung eines Finanzierungskonzeptes für die "Projektagentur" mit Budgetierung der Sach- und Personalkosten und der mittelfristigen Umsatzerwartung

(41) Anpassung der bereits für die Überleitungsphase geltenden projektorientierten Organisationsrichtlinien an die definitiven Erfordernisse der "Projektagentur" (Informationspflicht, Beratungs- bzw. Projektleitungsfunktion, Projektdokumentation, Markt-, Produkt- und Kundendaten, Preispolitik, Kalkulationsstandards, Kostenersatz für die Hochschule, Warenleistungen, zentrale Zahlungsabwicklung, gesonderte Honorierung von Projektmitarbeitern, Verrechnungssätze, Sachkostenbelastung, Fixkostenabgeltung, etc.)

(42) Ausarbeitung von grundsätzlichen Direktiven zur Geschäftspolitik der "Projektagentur" (kostenlose/ kostenpflichtige Leistungen, Preisbildung gegenüber staatlichen Stellen und der Wirtschaft, Aktivitätsschwerpunkte, Forschungsaufgaben, Erweiterung zur Betriebsberatung, interne und externe Projektberichterstattung, Leistungsdarstellung, Projektbeurteilung, etc.)

(43) Konzept für die Aufwertung und Projektorientierung der Institute

(44) Stufenweise Realisierung einer Personalpolitik sowie einer Gehaltsstruktur, die auf kurzfristigere Verträge ausgerichtet sind (38% der HS-Professorenstellen sind derzeit bereits für solche frei oder werden es bis 1990, bis 1995 trifft das auf 54% der Stellen zu)

(45) Neukonzeption der Vertragspolitik für den Mittelbau und die administrativen Bereiche

(46) Präzisierung des vorgeschlagenen neuen Leitungsmodells mit einem "Direktorium" und dessen Zusammenwirken mit den Kollegien, den "Zentralen Diensten", dem "Studio-Bereich" und der "Projektagentur"

(47) Ausarbeitung eines dieser Struktur entsprechenden Mitbestimmungsmodells

(48) Klärung der Rechtsfragen für die angestrebte Ausbildungsreform

(49) Festlegung der Organisationsmaßnahmen, die für die Realisierung des vorgeschlagenen Basisjahres (anstelle der heutigen Aufnahmsprüfung) und der internen Durchlässigkeit des auf vielfältige Wahlmöglichkeiten und Projektstudien ("projektorientiertes Lernen") ausgerichteten neuen Ausbildungssystems notwendig sind

(50) Entwicklung von Szenarien für die längerfristige Entwicklung von Inhalt und Struktur des Ausbildungsangebotes (Klassen, Lehrgänge, Seminare, Institute, Schwerpunkte für Projektprogramme)

Anmerkung:
Bis zur Drucklegung realisiert wurden im Sinne dieser Konzeption:
• Neuregelungen für die Zentralwerkstätten; Punkt (20)
• eine Personalpolitik mit Priorität für Gastprofessuren; Punkt (44)
• Teilbereiche der neugeschaffenen Studienpläne; Punkt (49)
• Voraussetzungen für den Aufbau einer "Projektagentur" im Rahmen
der neugeschaffenen Lehrkanzel für Kunst- und Wissenstransfer; Punkt (35), (36)

Auftrag und Vorgehen

Der vorliegende Endbericht "Interne Strukturanalyse und Entwurf einer projektorientierten Organisation" ist das Ergebnis des Teilprojektes III im Rahmen der Arbeiten für eine "Neuorientierung der Hochschule für angewandte Kunst". (Juni 1983 - August 1984).

Informationsgrundlage waren
• die schriftlich vorliegenden und intern diskutierten Ergebnisse der Teilprojekte I (Grundsätze der Neuorientierung und Ausbildungsreform) und II (Aktivierung der Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen)
• einschlägige gesetzliche Regelungen
• hochschulinterne Akten, Dokumente, Aufstellungen
• ausführliche Gespräche mit 18 Interviewpartnern.

Diese Gesprächspartner vertraten die Bereiche
• Hochschulleitung
• Hochschulverwaltung (Rektorat, Quästur, Kassa; Archiv)
• Architektur
• Textil
• Design
• Keramik
• Mode
• Graphik
• Schrift und Buchgestaltung
• Kunstpädagogik

Nach ihrer Stellung gliedern sie sich in
• 4 Professoren
• 6 Angehörige des Mittelbaus
• 3 Studenten
• 4 Angehörige der Hochschulverwaltung
• 1 potentieller Auftraggeber

1. Neuorientierung der Organisation

1.1 Organisationsaufbau

1.1 Organisationsaufbau

Nach dem Kunsthochschul-Organisationsgesetz (KHOG 1978) wird der interne Organisationsaufbau von folgenden Einrichtungen geprägt:

Akademische Behörden
• Rektor
• Gesamtkollegium
• Abteilungsleiter
• Abteilungskollegien
• Hochschulkonvent

Lehr- und Forschungseinrichtungen
• Klassen
• ergänzende Lehrveranstaltungen
• Institute
• Veranstaltungen
• Kurse und Lehrgänge

Der für vier Jahre gewählte Rektor
• ist Leiter der Hochschule
• vertritt sie nach außen
• hat ihre Studieneinrichtungen zu koordinieren
• und für die Einhaltung der für die Hochschule geltenden Bestimmungen zu sorgen.

Er kann dem für zwei Jahre gewählten Rektor-Stellvertreter einzelne seiner Amtspflichten zur Erledigung unter seiner Verantwortung übertragen.

Unter der Leitung des Rektors
• besorgt das Rektorat (Leitung: Rektoratsdirektor) die Amtsgeschäfte der obersten akademischen Behörde
• und die Quästur die Zahlungsgeschäfte.

Der autonome Wirkungsbereich des Gesamtkollegiums umfaßt insbesondere
• die Wahl des Rektors und Rektor-Stellvertreters
• das Stellen von Anträgen betreffend Budget und Dienstpostenplan, Neuregelungen bei Klassen und Instituten, Aufnahme des nichtwissenschaftlichen und nichtkünstlerischen Personals
• Mitwirkung am Berufungsverfahren
• Beschlußfassung über Studienangelegenheiten, insbes. über den Veranstaltungsplan und ergänzende Lehrveranstaltungen
• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, wodurch die Hochschule Vermögen und Rechte erwirbt und Verwaltung des so gewonnenen Vermögens
• Verfügung über die der Hochschule gewidmeten Räumlichkeiten
• Entgegennahme der Berichte des Rektors über die Zuteilung und Verwendung der der Hochschule zugewiesenen Mittel.

Den für zwei Jahre gewählten Abteilungsleitern (bzw. ihren Stellvertretern) obliegt die Durchführung der Beschlüsse ihres Abteilungskollegiums, die Vertretung der Abteilung im Gesamtkollegium und die Koordination der Studieneinrichtungen innerhalb der Abteilung.

Der autonome Wirkungsbereich jedes Abteilungskollegiums umfaßt insbesondere
• Koordinierung der zugehörigen Studieneinrichtungen, Erstellung der Studien- und Lehrpläne, Festsetzung der Lehrveranstaltungen
• Anträge an das Gesamtkollegium betreffend Neuregelung bei Studieneinrichtungen der Abteilung
• Ausschreibung freier Dienstposten der Abteilung und Mitwirkung am
Berufungsverfahren
• Vorschläge zur Budgetgestaltung an das Gesamtkollegium und für die Verwendung zugewiesener Mittel an den Rektor
• Verfügung über die zugewiesenen Räumlichkeiten
• Beschlußfassung über den Abschluß unentgeltlicher Rechtsgeschäfte, die die
Abteilung betreffen.

Der vom Rektor auf Verlangen des Gesamtkollegiums oder von mehr als der Hälfte der an der Hochschule tätigen Lehrer oder inskribierten Studenten einzuberufende Hochschulkonvent kann Empfehlungen an das Gesamtkollegium erstatten, hat jedoch in der Praxis keine Bedeutung.

Im Studienführer 1983/84 sind 45 von einander abgegrenzte und in fünf Abteilungen zusammengefaßte Studieneinrichtungen, sowie die Leitungs- und Verwaltungsorgane ausgewiesen. Der organisatorische Aufbau wurde zwecks Übersichtlichkeit grafisch dargestellt.

Siehe Darstellung "Organisationsstruktur", Seite 183

Mit Blick auf die Entwicklungsmöglichkeiten bilden die derzeitigen Grundzüge des Organisationsaufbaus einen geeigneten Rahmen:

• durch die Gliederung in 5 Abteilungen bestehen überschaubare, der internen Kommunikation und Kooperation förderliche Bereiche
• durch die Konzentration der Hochschulverwaltung existieren strukturell günstige Voraussetzungen für eine Neuorientierung des Verwaltungshandelns
• für die bereichsübergreifende Willensbildung und Entscheidungsfindung ist mit den Abteilungsleitern, Abteilungskollegien, dem Gesamtkollegium und dem Rektor eine Mitbestimmungsmöglichkeit verankert, die bei entsprechender Handhabung eine effiziente und transparente Behandlung dezentraler und zentraler Initiativen ermöglichen müßte
• bei der internen Gliederung und Ausrichtung der Abteilungen ist strukturell - also vorerst abgesehen von der Bindung an bestehende Personalverträge, an Personal-, Stellenplan- oder Budgetentscheidungen - offensichtlich ein ausreichendes Maß an Flexibilität gewährleistet.

Vom Organisationsaufbau her müßte somit relativ zügig durch Umgruppierungen und neue Angebote auf sich ändernde - oder anhand neuer Schwerpunkte und Wirksamkeitsüberlegungen konzipierte - Studienerfordernisse eingegangen werden können. Die organisatorische Verflechtung der einzelnen Funktionsbereiche ist vergleichsweise gering. Änderungen im Organisationsaufbau, bei der Arbeits- und Kompetenzgliederung oder bei der Struktur der Entscheidungsinstanzen sind daher aus der Sicht der Betriebsorganisation ohne eine extensive, eine Vielzahl von Detailregelungen neufassende Entwicklungsarbeit möglich. In erster Linie handelt es sich dabei um einen politisch-rechtlichen Fragenkomplex, zu dem im Rahmen einer Strukturanalyse Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Organisationen beigesteuert werden können.

Bei den folgenden Feststellungen und Überlegungen dazu wird davon ausgegangen, daß theoretische, ideal-typische Modelle bloß Impulse liefern können und nur die kritische Beschäftigung mit den real gegebenen Bedingungen zu Konzeptionen führt, die auf die konkreten Erfordernisse abgestimmt sind. Objekt von Organisationsarbeit sind "Soziale Systeme" (nicht bloß ihr formell regelbarer Bereich als "Betrieb"). Es sollen zwar Regelungssysteme verbessert bzw. neu formuliert werden, damit bei den Arbeitsbedingungen, bei den Kosten-Nutzenrelationen der beim Ausgleich der Interessen das verfügbare Potential aktiver und qualifizierter ausgeschöpft werden kann, greifen werden sie jedoch erst dann, wenn dabei der informelle Bereich, etwa die De-facto-Entscheidungsfindung außerhalb der dafür vorgesehenen Instanzen, die Motivationen oder die privaten beruflichen Interessen außerhalb der Hochschule hinreichend miteinbezogen werden. Eine simple "Rationalisierung" würde solchen Anforderungen nicht gerecht werden. Es besteht die generelle Tendenz einer Verlagerung von Arbeits- und Entscheidungsvorgängen aus dem formell organisierten Sektor in den informellen Bereich. Sie wird umso stärker, desto unbefriedigender die formellen Regelungen sind und desto weniger ein Macht- oder Interessensausgleich in transparenter leise kanalisiert werden kann. Die sich von ihrem inhaltlichen Sinn ablösende Einhaltung von Formvorschriften fördert eine Bürokratisierung und das Entstehen einer "Schattenorganisation", die für die Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit unerläßlich wird, zugleich aber die demokratische Forderung nach einem transparenten Betriebsgeschehen untergräbt. In einer Hochschule, deren "Leistung" nicht anhand überschaubarer Kriterien bewertet oder gar bilanziert werden kann, fehlt noch dazu ein letztlich integrierend wirkender Mechanismus, wie jener der "Wirtschaftlichkeit". Für die Gestaltung der Organisation bieten sich neben der Eliminierung feststellbarer Behinderungen und Demotivierungsfaktoren vor allem Analogieschlüsse an, über die Erfahrungen aus anderen Organisationen miteinbezogen werden.

Die grundlegenden Arbeits- und Entscheidungsvorgänge an der Hochschule werden derzeit primär gesetzlich (also erst in zweiter Linie betriebsintern) geregelt und damit haben zwangsläufig alle formalen, auf Einheitlichkeit gerichteten politisch-rechtlichen Aspekte die dominierende Relevanz. Die solche Rahmenbedingungen umsetzende Betriebsorganisation, die für eine ausgewogene und durchdachte Gestaltung der Vorgänge innerhalb des gesamten Arbeitssystems sorgen sollte, hat demgegenüber nur einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Dabei ist es generell zweckmäßig, neben einer kontinuierlichen Adaptierung, etappenweise auch Vorhaben einer konzentrierten und umfassenden Organisationsentwicklung durchzuführen, damit aus dem Betriebsgeschehen selbst resultierende Anforderungen und Möglichkeiten eine entsprechende Berücksichtigung finden.

Vorgelagerte, für die interne (und externe) Kooperation problematische Strukturfragen der Aufbauorganisation sind insbesonders

• die starke De-jure- und/oder De-facto-Einbindung der Hochschule in die ministerielle Verwaltung und deren Eigengesetzlichkeiten (teils sehr langwierige Verfahren für Budget-, Personal- oder Einzelbewilligungen, kameralistische Buchführung, Dispositionsenge, vorprogrammierte "Bestrafung" von Sparsamkeit durch Zwang zum bedarfsunabhängigen Verbrauch zugeteilter Mittel, Ablieferungspflicht für Eigeneinnahmen, hemmende verwaltungs- und nicht betriebsorientierte Formalismen, etc.; Siehe dazu auch Abschnitt 1.2)
• der tatsächliche derzeitige Inhalt der Hochschulautonomie und seine künftige Entwicklung, die in engem Zusammenhang mit den zugehörigen übergeordneten und internen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen und der Verantwortungszuordnung steht
• die - im Vergleich zu "betrieblichen" Organisationen ähnlicher Größenordnung (Personalstand, Budget, Aktivitätsumfang) - derzeit als gering einzustufende Entscheidungs- und Dispositionskompetenz der Leitungsinstanzen (Rektor, Kollegien, etc.)
• der sehr hohe Stellenwert der informellen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung, der die Transparenz und Funktionsfähigkeit der formalen Organisation in Frage stellt und hochschulintern wie auch im Umgang mit dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (BMWF) vieles von den "Zufälligkeiten" eingespielter persönlicher Kontakte abhängig macht
• die auf Grund der allgemeinen Einbindung in das übergeordnete Verwaltungssystem konventionell abwicklungsorientierte Ausrichtung der Stellen der Hochschulverwaltung (sowie die in der Praxis gegebene Doppelunterstellung unter Rektor, Rektoratsdirektor und bei der Bibliothek unter das BMWF; wobei diesbezügliche gesetzliche Änderungen zur Diskussion stehen)
• die damit zusammenhängende unbefriedigende personelle und funktionelle Ausstattung mit internen Dienstleistungs- und Planungsstellen (organisatorische, betriebswirtschaftliche und technische Beratung, Budgetanalysen, Koordinations- und Planungsunterstützung)
• die derzeit immer in Personalunion von Meisterklassen- oder Lehrkanzel-Inhabern geleiteten Institute, deren Ausrichtung, Aufgabenstellung und Ausstattung gerade im Hinblick auf eine Erweiterung externer Kooperationen eine Aufwertung und eine konsequentere Dienstleistungs-, Forschungs- und Entwicklungsorientierung erfahren sollte
• die derzeit ebenfalls immer in Personalunion geleiteten 5 Zentralwerkstätten ("Holz", "Metal/Guß und Schmiede", "Metall/Kunststoff", "Graphik", "Photographie"), für die im Rahmen betriebsorganisatorischer Verbesserungen und einer praxisnäheren Ausbildung strukturell und personell eine neue Lösung gefunden werden sollte
• die Organisationsform und strukturelle Eingliederung von externen und internen Projekten, die derzeit in der Regel bloß als mitlaufende Nebenaufgaben eingestuft werden, obwohl gerade sie bei einer Neuorientierung der Arbeitsweise eine dominierende Rolle spielen müßten (Siehe dazu auch Abschnitt 2).

Bezüglich der bei einer Analyse des Organisationsaufbaus sofort ins Zentrum rückenden grundsätzlichen Strukturfrage - der Form der Einbindung der Hochschule in die ministerielle Verwaltung bzw. der Stärkung ihrer Autonomie unter Neugestaltung der Beziehungen mit übergeordneten Instanzen - ist auch auf latente, von Erfordernissen der Politik-Unisetzung und flexibler Handlungsfähigkeit im Rahmen überschaubarer Einheiten gespeiste Erkenntnisse zu verweisen, die in vielen Bereichen der staatlichen Verwaltung die Verselbständigung homogener, nicht auf ein "Verwalten" ausgerichteter Funktionsbereiche als zweckmäßig erscheinen lassen.

Ansatzpunkte dafür sind vor allem die Beeinträchtigung konkreter Verantwortlichkeiten durch ein "Hineinregieren" und "Hineinadministrieren" einer Vielzahl übergeordneter Stellen, die aus "betrieblicher" Sicht unbefriedigende - und vielfach unhaltbare - Integration in die Kameralistik, in die Budget- und Bewilligungsverfahren oder auch die Tendenzen zu einer zunehmenden "Unregierbarkeit" infolge politisch oft nur noch bedingt handhabbarer Strukturen. Durch eine Neuordnung und Konzentration der Beziehungen zwischen über- und nachgeordneten Instanzen mit dem Ziel, teilautonome Einheiten zu schaffen, die über Aufsichtsinstanzen sowie neu gestaltete Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme mit den Trägerorganisationen (wie etwa mit de. BMWF) verbunden sind, könne, sowohl für die politischen Entscheidungen und Einflußnahmen, als auch für die "betriebliche" Arbeit transparentere und wirkungsvollere Strukturen geschaffen werden.

Bei staatlichen Wirtschaftsbetrieben ist dieser Weg längst beschritten worden, sei es - um nur österreichische Beispiele zu nennen - in Form der ÖIAG (Österr. Industrieverwaltungs AG), der "Wiener Holding" (Wiener Allgemeine Beteiligungs- u. Vewaltungsges.mbH.) oder der AUA. In - von Marktmechanismen mehr oder minder stark abgeschirmten - staatlichen Dienstleistungsbereichen haben sich die traditionellen Verwaltungssysteme länger behauptet, es wurden aber auch für sie bereits vielfach grundlegend neue Organisationsformen entwickelt. Ein Schritt dazu ist etwa der "Krankenanstalten-Zusammenarbeitsfonds" für die Krankenhausfinanzierung auf der Basis des neugeschaffenen betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens für die österreichischen Krankenhäuser. In Hamburg etwa ist man weitergegangen, indem eine eigene kommunale Krankenhaus-Organisation gegründet wurde, weil die direkte Eingliederung der 12 Krankenhäuser in die Verwaltung als blockierend und entwicklungshemmend empfunden worden war. Die ungesteuerte administrative Entwicklung hatte u. a. zuvor dazu geführt, daß in den verschiedensten Behörden insgesamt 282 Stellen mit Krankenhausagenden befaßt waren.

Allein im Hinblick auf die Funktionsfähigkeit ergeben sich aus der Realität großer Organisationen Forderungen nach Dezentralisation, Delegation und Konzentration von Informations- und Entscheidungswegen, die auf politischer Ebene durch Vorstellungen über anzustrebende Arbeitsbedingungen und Entscheidungsstrukturen weiter zu konkretisieren sind. Die Förderung eines eigenverantwortlichen - durch geeignete Organisationssysteme einer Selbst- und Fremdbeurteilung zugänglich gemachten - Arbeitens könnte dabei als übergreifende Zielvorstellung dienen.

Gerade eine Kunsthochschule erscheint als prädestiniert dafür, auch bei den Arbeitsformen und ihrer Strukturierung eine Pilotfunktion zu übernehmen, im Rahmen derer ein Verwaltetwerden durch eine Verselbständigung abgelöst wird und neue Konzeptionen erprobt werden.

Daß es bei einer zu simplen Verselbständigung zu Fehlentwicklungen kommen kann, weil nicht für geeignete Möglichkeiten einer Politik-Realisierung und einer Kontrolle vorgesorgt wurde, dafür könnten etwa bestimmte Sachverhalte bei den Autobahn- oder Elektrizitätsgesellschaften, bei der AKPE (Allgemeines Krankenhaus Wien, Planungs- und Errichtungs-Aktiengesellschaft) oder bei den Donaukraftwerken als Negativbeispiele dienen. Allerdings ist auch festzuhalten, daß es ohne die Absonderung von ursprünglich stärker integrierten Teilbereichen fast in allen Bereichen der staatlichen Verwaltung zur Herausbildung von ausgelagerten "Nebenorganisationen" kommt (Vereine, Institute), über die bestimmte Maßnahmen flexibler und rascher realisiert werden können.

Überlegungen zu einer "Neuorientierung" der Hochschule stehen demnach in einem organisationstheoretischen Zusammenhang mit internationalen Bestrebungen auf dem Gebiet der Verwaltungsreform und mit seit längerem erkannten, generellen Schwachstellen gegenwärtiger Strukturen.

Nach einem Eingehen auf das Planungs- und Steuerungssystem (Abschnitt 1.2), die Praxis der internen Kooperation (Abschnitt 1.3) und die Personalsituation (Abschnitt 1.4) werden die hier angeschnittenen Fragen des Organisationsaufbaus im Entwurf einer "Projektorientierten Organisation, zusammenfassend behandelt (Abschnitt 1.5).

Mit der Situation bei den externen Kooperationsprojekten und den Ausbaumöglichkeiten befaßt sich der Abschnitt 2.

1.2 Planungs- und Steuerungssystem

Hinsichtlich des Standes der "Systementwicklung" bei der Ablauforganisation ist - wenn in anderen Bereichen realisierte und in adaptierter Form übertragbare Lösungen als Maßstab herangezogen werden - für die Situation an der Hochschule festzustellen, daß

• weder für einen hinreichend befriedigenden Grad an betrieblicher Transparenz (vor allem bei der Kostenbewirtschaftung)
• noch für eine adäquate Abstimmung zwischen Informationssystem (i.w.S.) und Kompetenz- und Verantwortungszuordnung
• oder für eine Eliminierung überflüssiger Initiativ- und Effizienzbarrieren gesorgt ist.

Es bestehen starke Verbürokratisierungstendenzen, die nur durch den hohen Stellenwert der informellen Kommunikation teilweise wieder ausgeglichen werden können. Was bereits als allgemeine Tendenz konstatiert wurde, nämlich die Ablösung der faktischen Organisationswirklichkeit von der formell vorgesehenen, wird im konkreten Fall der Hochschule durch verschiedenste Symptome bestätigt. Selbst im Normalbetrieb, deutlicher aber noch bei Sonderaktivitäten, ist eine Abhängigkeit von direkten Kontakten unter Umgehung oder Vernachlässigung von Formvorschriften gegeben. Eine aktive hochschulinterne Politik ist in ihrem Erfolg sehr stark vom verfügbaren Improvisationstalent abhängig. Würde sich etwa die personelle Zusammensetzung der Leitungsorgane in einer Weise ändern, die einen eher passiven "Dienst nach Vorschrift" stärken würde, dann wären die unverkennbar positiven Entwicklungen der letzten Jahre gefährdet. Sie sind offensichtlich das Ergebnis latent unkonventioneller Budgetverhandlungen, Personalberufungen und Einzelaktivitäten, also nicht unmittelbar vom Organisationssystem selbst getragen.

Bleibt aber - wie schon betont wurde - das Entwicklungsniveau der betrieblichen Systeme zu weit hinter den effektiven Erfordernissen einer initiativen Vorgehensweise zurück, so entfernen sich die formelle und die informelle Ebene immer mehr von einander; weder für die politische Realisierungsarbeit, noch für die betriebliche Mitbestimmung oder ein verantwortliches "Management" bestehen dann noch überschaubare und handhabbare Strukturen. Das Positive am unkonventionellen Umgang mit unbefriedigenden Regelungen schlägt leicht in eine Etablierung von Verschleierungsmechanismen um.

Damit soll erneut der Zusammenhang zwischen Organisations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystemen einerseits und die Kooperationsrealität zwischen Politik, Ministerialbürokratie und Hochschule andererseits betont werden.

Beansprucht die Hochschule einen real abgesicherten, erweiterten Grad an Autonomie, dann ist dazu zwangsläufig ein ausgebautes betriebliches System erforderlich, mittels dessen sie im Rahmen ihrer Eigenständigkeit für eine konsequente Aufgabenerfüllung und Mittelverwendung sorgen kann und zu sorgen hat.

Eine effektive weitere Verselbständigung erfordert die Überantwortung eines Gesamtetats mit vollständiger oder weitgehender Entscheidungsfreiheit über die Mittelverwendung. In diesem Fall müßte die Hochschule auch im eigenen Interesse mit einem Betriebssystem operieren können, das die erstellten Leistungen und den Mitteleinsatz einer Eigen- und Fremdbeurteilung zugänglich macht. Dazu sind vor allem ein geeignetes Rechnungswesen, Personal- und Sachkostenbudgets pro Bereich und eine damit abgestimmte Verantwortungsstruktur notwendig.

Das für wirtschaftsferne, einer direkten ökonomischen Leistungsprüfung weitgehend entzogene Sektoren vielfach angeführte Argument, daß bei, sich in der Regel linear entwickelnden, 80 Prozent weitgehend fixierter Personalkosten und 20 Prozent Sachkosten (eine Relation, die annähernd auch auf die Hochschule zutrifft) die üblichen Verwaltungssysteme einfach ausreichen, trifft vor allem dann nicht zu, wenn es um die konkrete Abgrenzung von Autonomie geht, die de-facto nicht von einer Budget- und Personalautonomie zu trennen ist.

Die Erfahrungen mit Ausgliederungsvorhaben zeigen, daß es nicht an einer Unrealisierbarkeit geeigneter Organisationsformen liegt, wenn sie zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, sondern an der Tatsache, daß es sooft schließlich zu halbherzigen und kompromißbeladenen Lösungen kommt, weil in ihnen auf verdeckte Weise Interessen verankert werden, die - soferne sie überhaupt akzeptabel sind - bei einer offenen Behandlung durchaus in einer konstruktiven Weise Berücksichtigung finden könnten. Pragmatisch gesehen bestehen etwa auch in kraß dezentral organisierten Konzernen Entscheidungs- oder Mitbestimmungsrechte bei bestimmten Personalfragen oder Budgetposten, und dennoch ist die Hauptinitiative in den Basiseinheiten verankert. In Sektoren, deren Leistungsfähigkeit nicht simpel an Gewinnmargen gemessen werden kann, verbleibt die Kostenseite als zentrales Steuerungsinstrument (das, wie noch gezeigt werden wird, durch eine Projektplanung eine wesentliche Ergänzung erfahren kann). Das System der Kameralistik ist für eine differenzierte, auf eine betriebliche Flexibilität ausgerichtete Steuerung ungeeignet und diese Tatsache ist seit langem weithin anerkannt, was unter andere. Auch die zahlreichen Ausgliederungsbemühungen belegen. Der derzeitigen Hochschulorganisation kann trotz der Mitbestimmungsrechte nicht ein ihnen entsprechender Autonomiegrad zugesprochen werden, weil wichtige Kriterien, wie eigene Rechnungskreise, Budgetflexibilität oder eigene Rechnungsabschlüsse nicht erfüllt sind. Gerade eine Öffnung für entgeltliche Entwicklungs-, Forschungs- und Dienstleistungsprojekte würde eine entsprechende Kostentransparenz und die Verfügbarkeit von Kalkulationsunterlagen geradezu herausfordern. Eine deutliche Ausweitung des Bereiches der Eigeneinnahmen wäre ein weiterer Grund für den Aufbau adäquater Betriebssysteme.

Angesichts der politischen und organisationstechnischen Barrieren, die generellen, übergreifenden Verwaltungsreformen entgegenstehen, spricht vieles für ein Ansetzen in überschaubaren Bereichen, wie die Hochschule für angewandte Kunst einer ist (die noch dazu durch ihre spezielle Aufgabenstellung auch vom übrigen Hochschulbereich entsprechend abgegrenzt ist). An ihren, Beispiel ließe sich ein neues, mit durchdachten Betriebssystemen ausgestattetes Autonomiemodell erproben.

Erhärtet wird eine solche Argumentation durch folgende, die derzeitige Situation an der Hochschule betreffende Feststellungen:

• das gegenwärtige Budgetierungssystem, in dem Sach- und Personalkosten voneinander völlig getrennt behandelt werden und die Kontengliederung oder die Buchführungsvorschriften auf die Kameralistik ausgerichtet sind, behindert eine aktive und transparente "Betriebsführung
• kaum jemand verfügt über umfassende Kosteninformationen und somit kann sich auch kein Kostenbewußtsein entwickeln; Mittel werden "verwaltet", "verbraucht", ohne daß im Rahmen von Delegationsprozessen konsequente Überlegungen über einen sinnvollen Mitteleinsatz herausgefordert werden
• vom System selbst her wird eher das Gegenteil begünstigt; Sparsamkeit wird "bestraft' (nicht verbrauchte oder hochschulintern erwirtschaftete Mittel müssen abgeliefert werden; erst die im neuen Gesetz vorgesehene Vermögensbildung wird hier Verbesserungen bringen)
• an der Herstellung von Transparenz kann vielfach kein Interesse aufkommen, eine Politik in jedem Einzelfall begründeter Budgetanträge wird durch Systemmängel und die oft automatische Erwartung von Kürzungen behindert
• der Entscheidungsspielraum ist hochschulintern auf allen Ebenen sehr eng, die in vielen Bereichen sehr knappe Dotierung mit Sachmittelbudgets lähmt ein Interesse an einer sinnvollen Ausgabenpolitik, die Verantwortung dafür bleibt de-facto den anonymen Bewilligungsinstanzen zugeordnet
• die Verfahren zur Bewilligung von Einzelbeträgen werden als langwierig und schwerfällig empfunden, häufig müssen Aufwendungen privat vorfinanziert werden oder werden "einfachheitshalber" aus eigener Tasche beglichen; dadurch unterbleiben immer wieder wichtige und animierende Aktionen, selbst wenn sie nur geringen Aufwand verursachen würden; ökonomisch nicht privilegierte Lehrkräfte dürften so in ihren Initiativen gehemmt und ein Dienst nach Vorschrift begünstigt werden (Beispiele: Kostenersatz für Dias, für Skriptenerstellung; Reisekostenzuschüsse, verspätete Gehaltsauszahlung bei Neueintritt)
• demgegenüber werden gerade sehr kostenintensive Entscheidungen oft unter Abkürzung der standardisierten Bewilligungsverfahren getroffen und ohne daß Kostenargumente eine vergleichbare Rolle spielen (so etwa bezüglich des Gesamtaufwandes von Berufungen, inklusive Pensionslasten im Vergleich zu kurzfristigeren Verträgen). Wird etwa ein Vierzigjähriger zum Hochschulprofessor bestellt, so ist dies (unter der Annahme einer vollen Dienstzeit bis zum 70. Lebensjahr, einem Beginn auf GehaItsstufe 5 - 33.949, - S. - , zweijähriger Vorrückung, 3 % jährlicher Steigerung) eine Entscheidung über rund 30 Millionen Schilling zuzüglich aller Nebenkosten, Folgekosten und Pensionslasten; dieser Betrag kann - je nach Ausstattung - insgesamt also ohne weiteres auf das zwei- bis dreifache ansteigen.
• da Sach- und Personalkosten nicht nach Bereichen budgetiert und abgerechnet werden, fehlen die Grundlagen für eine vorausschauende Dotationspolitik; es wird nur indirekt über den Stellenplan und über punktuelle Informationen zur Sachmittelzuteilung bekannt, wie knapp, adäquat oder "luxuriös" einzelne Bereiche ausgestattet sind; weder die Dotation noch Kennzahlen (wie etwa die Kosten pro Studienplatz in einzelnen Bereichen) können so zum Gegenstand des allgemeinen Planungs- und Entscheidungsprozesses werden
• daß im Rahmen eines transparenten Betriebsgeschehens, das im Normalfall auf einen kontinuierlich sichtbaren, sparsamen Mitteleinsatz ausgerichtet ist (weil ja die Informationen darüber zugänglich sind), einzelne kostenintensive, "luxuriöse" Entscheidungen ohne Rücksicht auf zu direkte Kosten/Nutzen-Überlegungen (die gerade im Bereich "Kunst" ähnlich wichtig sind, wie etwa auf dem Gesundheitssektor) viel selbstverständlicher und offener getroffen werden könnten, findet im jetzigen System keine entsprechende Verankerung; dies führt auch zwangsläufig dazu, daß tendenziell nicht ein transparentes, sondern ein verschleierndes Entscheidungsverhalten eingeübt wird
• budgetär muß es unter den gegebenen Umständen zu einer Automatik der Fortschreibung von Vergangenheitswerten bzw. zu einer schematischen Sparsamkeit mit einheitlichen Prozent-Kürzungen kommen; eine aus begründbaren Einzelpositionen bereichsweise aufgebaute Budgetrechnung (bzw. ein periodisch den konkreten, sich verändernden Bedarf kalkulierendes "Zero-Budgeting") ist derzeit nur unter beträchtlichem Zusatzaufwand möglich
• die Kontrolle muß sich primär auf die Prüfung konzentrieren, ob Verfahrensvorschriften eingehalten wurden
• aus dem Blickwinkel einer vorausschauenden Hochschulpolitik ist es zweifellos der zu einem beträchtlichen Teil langfristig starr festgeschriebene Personalsektor, der ein flexibles Eingehen auf sich ändernde Erfordernisse am stärksten blockiert.

Von diesen System-Aspekten weiter ins Detail gehend, wurden anhand einer Kurzanalyse der Buchführungspraxis noch folgende Problempunkte lokalisiert:

• zur Budgetkontrolle wird von der Quästur eine Dotationskartei geführt, inwieweit sich die einzelnen Bereiche und Klassen selbst kontrollieren, ist nicht speziell organisiert
• eine planende, sinnvolle Erneuerung des technischen Geräts wird durch Verfahrensvorschriften gehemmt; veraltetes Gerät wird kaum verkauft, da dies mit der Verpflichtung zu Ansuchen, Bewilligung und Erlösablieferung verbunden ist; daraus entsteht eine Tendenz zum Neukauf ohne Eintausch und eine Passivität gegenüber neuen Finanzierungsformen ( z. B . Leasing)
• als groteskes Beispiel für veraltete Verfahrensvorschriften gilt die Verrechnung privater Telefongespräche; grundsätzlich müßten sie mit der Hochschule abgerechnet werden und diese hat die hereinkommenden Beträge dem Bundesministerium für Finanzen abzuliefern, aber dennoch die gesamte ( ! ) Telefonrechnung aus dem Hochschulbudget zu begleichen (weshalb intern diesbezügliche Konsequenzen unterbleiben)
• das gleiche gilt für Einnahmen aus externen Kooperationsprojekten, Katalogverkäufen oder aus der Vermietung von Räumen für Veranstaltungen (solange derart erwirtschaftete Mittel nicht dezentral weiterverwendet werden können, werden solche Möglichkeiten zu Zusatzeinnahmen nur sehr defensiv genutzt).

Daß das Buchungssystem selbst nur bedingt zur über- und innerbetrieblichen Steuerung eingesetzt werden kann, demonstrieren die folgenden Symptome:

• es existieren vier Rechnungskreise, also ein vergleichsweise unübersichtliches System der Finanzgebarung
— die Gebarung mit dem Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung ("Aufwendungen", "Anlagen", "Laufende Einnahmen", "Sonderpositionen")
— reine Durchlaufpositionen (wie Lohnsteuer, Einkommensteuer, PSK-Verkehr)
— die hochschulinterne zweckgebundene Gebarung (Einnahmen und Ausgaben) und das "Wettbewerbskonto"
— die (in der Tabelle nicht ausgewiesene) Personalverrechnung durch das Bundesrechenamt (seit 1981 werden nur noch die Gasthonorare hochschulintern verbucht)
• die Kontengliederung ist offensichtlich historisch gewachsen und entspricht ihrerseits nur bedingt Erfordernissen einer unmittelbar nachvollziehbare. Kostentransparenz
• während der letzten Jahre erfolgte Änderungen bei den Zuordnungsvorschriften waren nicht durchwegs transparenzfördernd; ihr Zweck ist aus betrieblicher Sicht nicht immer klar erkennbar
• so werden etwa die "Unterrichtserfordernisse" (Material, Farben, etc.) nicht mehr getrennt, sondern nur gemeinsam mit den allgemeinen "Verbrauchsgütern" ausgewiesen (Konto 4021/4022)
• Kataloge wurden früher als "Sonstige Druckwerke" (4579) verbucht, jetzt gelten sie als "Handelsware" (4030)
• das früher unbenutzte Konto "Lebensmittel"(4300) kann jetzt auch für Repräsentationsausgaben benutzt werden
• seit der Umstellung auf Fernwärme werden die Heizungskosten nicht mehr unter "Brennstoffe" (4510), sondern unter allgemeinen "Energiebezügen" (6000) verbucht, wodurch gerade in diesem kostenintensiven Bereich die Detailinformationen unzugänglicher werden (und sich angesichts hoher offener Rechnungen und angewandter Mischsätze die Frage nach der Verhandlungskompetenz mit den kommunalen Lieferbetrieben sowie nach den technisch optimalen Lösungen stellt)
• die "Büromittel" (4560) werden jetzt strikter getrennt ausgewiesen, früher wurden sie teilweise als "Unterrichtserfordernisse" (4022) verbucht
• bei den "Druckwerken" (4571) ordnet ein Erlaß die zentrale Abwicklung über die Bibliothek an, als "sonstige Druckwerke"(4579) gelten demgegenüber Drucksachen für den Unterricht und den Verbrauch
• als "sonstige Verbrauchsgüter" (4590) werden seit der schrittweisen Auflösung des Kontos "Unterrichtserfordernisse" (4022) vor allem Filmmaterialien eingestuft
• bei der "Instandhaltung von Gebäuden" (6140) wurde eine Kostenverlagerung von der Bundesgebäudeverwaltung (die früher z. B. die Aufzugwartung abdeckte) zu Lasten der Hochschule wirksam
• die Kosten für die "Instandhaltung von Maschinen und maschinellen Anlagen" (6160) werden erst seit kurzem getrennt verbucht
• unter "sonstige Transporte" (6210) werden verschiedenste Positionen, vom LKW-Transport über Fahrscheine für Botengänger bis hin zu Taxifahrten verbucht
• für Reisen und Exkursionen bestehen verschiedene Konten und Zuordnungsvorschriften
• unter dem Begriff "sonstige Leistungen von gewerblichen Firmen" (7289) werden beträchtliche Beträge in unaufgeschlüsselter Weise gemeinsam verbucht (Reinigungsdienste, Fotokopien, Fotoausarbeitungen, Müllabfuhr, Gebühren, etc.)
• als "Vergütungen an Bundesdienststellen" (7290) werden seit kurzem neben der Miete für Zierpflanzen, Kosten der polizeilichen Ausstellungsüberwachung oder für Kopien der Nationalbibliothek auch die Vergütungen an die Staatsdruckerei verbucht (die dort ausgewiesenen minimalen Beträge dokumentieren einen äußerst geringen Umfang bundesinterner entgeltlicher Leistungen)
• bei den Anlagen wird eher vage zwischen "Amtseinrichtungen" (alles was in Amtsräumen steht) und "Einrichtungserfordernissen" unterschieden
• die von den Beträgen her minimalen l"aufenden Einnahmen" sind - wie bereits angeführt - reine Durchlaufposten, über die hochschulintern nicht verfügt werden kann
• bei den "Zweckgebundenen Einnahmen", die primär aus Verkäufen der Modeklasse, den Studienbeiträgen der Ausländer, dem Verkauf von Fotokopien und Drucksorten stammen, besteht die Möglichkeit, sie direkt für bestimmte Ausgabenkategorien einzusetzen und hier ist bereits jetzt eine Reservenbildung möglich.
• gesondert davon wird der Zahlungsverkehr bei externen Projekten über das hochschulinterne "Wettbewerbskonto" abgewickelt
• daß damit weder der Realität noch dem Potential bei externen Projekten entsprochen wird, ist Gegenstand des Abschnittes 2.

1.3 Praxis der internen Kooperation

Bezüglich der Entscheidungsvorgänge und der internen Zusammenarbeit wurden im Einzelnen insbesondere folgende Symptome festgestellt:

• das wesentliche Koordinierungsinstrument es Rektors ist der Appell, die Bitte um interne Kooperation in bestimmten Fällen; als Sanktion stünde ihm nur Einzelmaßnahmen im budgetären und disziplinären Bereich offen, die allerdings rasch das Arbeitsklima vergiften würden

• die Bereichsautonomie wird häufig überstrapaziert, viele Professoren orientieren sich nur auf die eigene Klasse, für übergreifende Vorhaben fehlen oft ein Interesse, geeignete Projektformen und die Bereitschaft, zusätzliche Arbeit und Verantwortung zu übernehmen (so z. B. bezüglich Ausstellungsprojekten oder hausinterner Umgestaltung)

• ein internes Berichts- und Informationswesen existiert nur in sehr defensiver Form; so liefern etwa einige Meisterklassen keine oder nur gelegentlich jährliche Tätigkeitsberichte ab, das Gesamtkollegium mußte sich mehrmals erfolglos mit der Einforderung von Tätigkeitsberichten der Zentralwerkstätten befassen

• das informelle Moment hat bei der hausinternen Information, der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidungsfindung, aber auch bei der grundsätzlichen Kooperationsbereitschaft, einen sehr hohen Stellenwert

• solange die Leitungsinstanzen von halbwegs harmonisierenden Personen besetzt sind, sichert dies eine Funktionsfähigkeit ab; wäre dies aber nicht der Fall, so kann kaum auf ein entsprechendes Koordinationsinstrumentarium und auf eine Transparenz des Betriebsgeschehens zurückgegriffen werden

• daß für die fallweise stattfindenden bereichsübergreifenden Projekte (Wettbewerbe, Modeschauen) fast ausschließlich die individuelle Kooperationswilligkeit von Professoren oder Mittelbauangehörigen der Auslöser ist, belegt das Zufällige an den derzeitigen Vorgangsweisen; im Fall des von mehreren Klassen bearbeiteten Projektes, bei dem ein Haus bis in alle Details hinein durchgestaltet werden sollte, waren es nicht integrierbare Auffassungsunterschiede, die schließlich zu einem ergebnislosen Abbruch führten (aus struktureller Sicht dürften jeweils auch Mängel der Projektorganisation mitverursachend sein)

• vielfach wird betont, daß lähmende Verfahrensvorschriften Aktivitäten hemmen, auch wenn es sich um Bagatellbeträge handelt

• bei Einkäufen wird eine ministerielle Tendenz zur Zentralisierung beklagt (Firmen-, Produkt-, Typenauswahl), ohne daß den Bestellern allfällige Kosten- und Produktvorteile bekannt würden (Rahmenverträge mit abrufbaren Kontingenten werden als sinnvoller eingestuft); daß etwa ästhetisch ansprechende Produkte oft nur nach Sonderanstrengungen und über persönliche Kontakte bewilligt werden, belegt eine problematische Orientierung der ministeriellen Einkaufsinstanzen

• die derzeitigen Verfahrensweisen begünstigen eine Gegnerschaft zur "Verwaltung" und eine Abwehrhaltung gegenüber Kosten- und Administrationsfragen, was sich tendenziell negativ und integrationshemmend auswirken muß

• der persönliche Zeiteinsatz von Lehrpersonal und Studenten an der Hochschule, sowie dessen entsprechende Ankündigung und Koordination werden vielfach als ungenügend und arbeitshemmend bezeichnet; speziell eine konsequente Mitarbeit in Projekten wäre von konkreteren Vereinbarungen und deren Einhaltung abhängig

• die nach Abzug der Ferien verbleibende Zeit für einen Lehrbetrieb von sechs Monaten fordert Überlegungen heraus, inwieweit die Ansätze zu einer Vermittlung von Ferialarbeit, deren Ausrichtung auf Studienerfordernisse und die Nutzung der Einrichtungen ausgebaut werden können

• die Intensität interner Kontakte ist sehr gruppenbezogen, für hochschulinterne "gemeinsame" Aktivitäten ist oft nur schwer ein Interesse zu erwecken (Ausstellungen, Diskussionen, etc.), auch die räumliche Situation bedingt, daß Mitglieder des Lehrkörpers außerhalb formalisierter oder freundschaftlicher Kontakte nur sporadisch zusammentreffen

• es sind interne "Bruchlinien" zwischen aktiven, angesehenen und passiven bzw. im Schatten stehenden Lehrbereichen erkennbar; infolge der in der Regel langfristig festgeschriebenen Personalverträge und der Bereichsautonomie entziehen sich solche Unterschiede weitgehend einer hochschulinternen Gestaltung; es bestehen keine, oder nur indirekte und langfristige Eingriffsmöglichkeiten der (paritätisch besetzten) Leitungsinstanzen.

Zur Erfassung struktureller Aspekte des Entscheidungsprocederes auf oberster Hochschulebene wurden die Protokolle von 13 Sitzungen des Gesamtkollegiums (Studienjahr 1981/82 und 1982/83 sowie Wintersemester 1983/84) ausgewertet. Dabei wurden rein informative Aussagen ausgeklammert und das Gewicht auf besprochene Themen und gefällte Entscheidungen (einstimmig/mehrstimmig/Ablehnung) gelegt. Beide Kategorien wurden vollständig erfaßt und nach Sachgebieten geordnet (mit Ausnahme des Formalaktes der durchwegs einstimmigen Protokollgenehmigung) .

Diese Auswertung erlaubt folgende Charakterisierung der Aktivitäten innerhalb der obersten innerbetrieblichen Entscheidungsinstanz der Hochschule:

• die im Analysezeitraum vom Gesamtkollegium behandelten Themenstellungen betreffen zu etwa je 1/4 die künstlerische Außenwirkung der Hochschule (Ausstellungen) und Personalfragen, der Rest betrifft zu etwa gleichen Teilen Punkte der internen Kooperation i. w. S., Bau- und Raumfragen sowie spezielle Einzelthemen

• darin spiegeln sich vor allem der hohe Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit und zur Disposition stehender Personalfragen, sowie aktuelle Raum- und Neubauproblerne wider

• ausdrückliche Kostenfragen sind infolge der geringen Entscheidungsfreiheit und Bas,sinformation von untergeordneter Bedeutung (6% der Einzelthemen)

• rund 60% der Einzelthemen werden bloß informationsmäßig behandelt, die restlichen 40% führen zu konkreten Entscheidungen

• bei den Beschlüssen spielen Themenstellungen der internen Koordination und Kooperation keine nennenswerte Rolle, wenn sie behandelt werden, dann überwiegend zu bloßer gegenseitiger Information.

• konkrete interne Projekte sind - abgesehen von Ausstellungen und Baufragen - nur in Einzelfällen Gegenstand der Tagesordnung; externe Kooperationsprojekte wurden praktisch keine behandelt

• vergleichsweise intensiv ist die Beschäftigung mit dem Organisationsaufbau der Hochschule, woraus deutliche Veränderungsintentionen abgelesen werden können ("Spalt-Plan", Abteilungsgliederung, inhaltliche Änderungen, Lehrgänge, etc.)

• Kompetenzmängel zeigen sich gerade im Zwang zur wiederholten Beschäftigung mit Kleinigkeiten (Errichtung einer Behindertenrampe, Limitierung der Arbeitserlaubnis mit 22 Uhr, mehrfach vergebliche Einforderung eines Zentralwerkstättenberichts, Parkplatzordnung)

• daß in 6% der Fälle ablehnende, in 8% mehrstimmige und in 86% einstimmige Entscheidungen getroffen wurden und pro Sitzung etwa ein Dringlichkeitsantrag eingebracht wird, weist auf ein relativ homogenes, aber dennoch lebendiges Entscheidungsverhalten und eine entsprechende informelle Vorbereitung hin (Aussagen gemäß war die Situation noch vor wenigen Jahren wesentlich konfliktreicher, bis hin zur Blockierung, was bei Neuregelungen als Möglichkeit einbezogen werden müßte)

• wenn es Konflikte gibt, dann konzentrieren sie sich auf Raum-, Finanz- und Organisationsgliederungsfragen; im Personalbereich herrscht eine signifikante Einhelligkeit (95 % einstimmige Beschlüsse).

Im Vergleich zu Leitungsinstanzen in Organisationen eines ähnlich großen AufgabenvoIumens haben das Gesamtkollegium und der Rektor geringe Entscheidungsbefugnisse. De-facto haben sie eher eine Funktion als Clearing- und Informationsstelle. Rektor und Rektor-Stellvertreter haben darüber hinaus noch wichtige Möglichkeiten zu Initiativen und informeller Einfußnahme, aber keine essentiellen Durchsetzungskompetenzen. Abgesehen von den persönlichen Sekretariaten und den Dienstleistungen des Rektorats und der Quästur gibt es auch keine Assistenzfunktionen, die zur Unterstützung bei Leitungs-, Koordinations- und Planungsaufgaben herangezogen werden könnten.

Unter den gegebenen Bedingungen werden zwangsläufig in vermischter Weise wichtige und eine Fülle nebensächlicher Punkte zum Gegenstand von Gruppen- und Einzelentscheidungen. Eine Delegation ist nur in begrenzter Weise möglich.

Wenn nicht durch eine professionelle Besprechungsführung für ein zügiges Vorgehen gesorgt wird, entstehen durch das Sitzungswesen beträchtliche zeitliche Belastungen und mit Unproduktivität zu begründende Demotivierungserscheinungen.

Ein unmittelbar gangbarer Weg wäre die Evaluierung der Tagesordnungen und Protokolle durch Gliederungsempfehlungen und eine Projektorientierung. Besonders die zweite Möglichkeit könnte bereits unter gegenwärtigen Bedingungen zu einem zentralen Koordinationsinstrument werden (auf das in Abschnitt 1.5 noch im Einzelnen eingegangen wird). Eine konsequente Aufnahme geplanter und laufender, interner und externer Projekte in die Kollegien-Protokolle - mit Inhaltsstichworten, Nennung verantwortlicher Projektleiter, Terminen, Ergebnischarakteristik - würde für eine kontinuierliche Gesamtübersicht bei "außerordentlichen" Aktivitäten sorgen, aber auch für einen gewissen Realisierungsdruck und für eine breitere Bewußtmachung von Problemen und Arbeitsresultaten.

Für die Strukturierung von Sitzungen und Protokollen bietet sich in diesem Sinn etwa die folgende Gliederung an:

•Öffentlichkeitsarbeit
• Kosten- und Budgetfragen
• Personalfragen
• Interne Projekte
• Externe Projekte

Darüber hinaus könnten ergänzende Aktivitäten, wie kontinuierlich ausgehängte Situationsberichte, zusammenfassende Projektdarstellungen, Medienberichte oder ein um interne Informationen (Arbeitsberichte, Statistiken, Kennziffern, u.ä.) erweiterter Studienführer bereits kurzfristig für die interne Zusammenarbeit zusätzliche Impulse liefern. Ein angemessener Entwicklungsstand des Planungs- und Steuerungssystems läßt sich jedoch nur über ein neugestaltetes Rechnungs- und Informationswesen erreichen.

1.4 Personalsituation

Eine auch auf organisations-psychologische Mechanismen eingehende Neukonzeption muß sich mit Demotivierungsaspekten befassen und versuchen, zur Eliminierung ihrer Auslösungsfaktoren beizutragen, und zwar gegen den Druck "gesellschaftlicher Bedingungen" (die auf eine Eliminierung des Widerstandsaspekts künstlerischer Arbeit durch Diskriminierung, Abschiebung oder eben vordergründige Integration hinauslaufen). Aus den Erhebungen, Gesprächen und Beobachtungen lassen sie sich - in Thesenform - wie folgt charakterisieren:

• die - vielfach durchaus eingestandene - Primärmotivation beim Lehrpersonal liegt häufig nicht in den Möglichkeiten einer engagierten Aufgabenerfüllung, sondern im Erreichen einer status-, pensions- und sozialversicherungsmäßig abgesicherten "Lebensstellung", die im Unterschied zu anderen Berufen noch breiten Raum für einen eigentlichen Hauptberuf oder für Nebenbeschäftigungen (also für eine hochschulexterne Orientierung) läßt

• prägen sich solche Tendenzen über ein Normalmaß hinaus aus, so wird eine Kunsthochschule - die ein Zentrum der Mitgestaltung und Interpretation zeitgenössischer Kultur sein sollte - immer mehr zur bloßen Arbeitsplatzsicherungsinstanz für Künstler und künstlerisch orientiertes Personal, in der die Positionszementierung schließlich lähmend wirkt (oder wirken kann)

• durch Dauerverträge und die übliche Erlangung der "Professorenreife" im Alter von 40 bis 50 Jahren halten in der Regel Angehörige einer Generation über zwei oder drei Jahrzehnte Schlüsselpositionen der Ausbildung und formalisierter, kunstpolitischer Machtausübung besetzt; ein solcher Zyklus begünstigt eine permanente "Zeitverschiebung", indem kulturelle Prozesse in die Länge gezogen werden, ein Kult um die eigene "Kampfzeit" drückt sich häufig in einem Abblocken nachrückender oder konkurrierender Kräfte aus

• inwieweit profilierte Künstler oder künstlerisch orientierte Fachleute a priori gute oder die besseren Lehrer sind und welchen Stellenwert dabei die persönliche Erfahrung haben kann, ist nicht generell zu beantworten; andererseits bringen auch unter dieser Einschränkung Spitzenleute in der Regel wichtige, unverzichtbare Impulse, weil sie Garanten für ein kosmopolitisches Klima sind

• es taucht auch immer wieder die Frage auf, ob eine Integration anerkannter Persönlichkeiten in den akademischen Lehrbetrieb nicht gerade im künstlerischen Bereich zugleich auch negative Nebenwirkungen hat, wie die einer staatlich sanktionierten Etablierung oder einer weiteren Austrocknung selbständig freischaffender Arbeitsmöglichkeiten; wenn eine kleine Gruppe gleichsam als Lohn zu beamteten Künstlern erklärt wird, hat dies weitreichende gesellschaftspolitische Rückwirkungen auf den gesamten Bereich künstlerischer Tätigkeit

• ein hinreichend erfolgreiches Künstlerleben ist oft von der Aufeinanderfolge einer "Avantgarde-", einer "Durchbruchs- und Anerkennungs-" und einer "Beruhigungs-Phase" geprägt und immer wieder auf eine Isolation angewiesen, während ein Professorenleben von anderen, stetigeren Komponenten bestimmt wird

• der - erfahrungsmäßig meist unvermittelte - Eintritt eines Künstlers in eine Hierarchie mit direkter Möglichkeit zur Machtausübung und plötzlich formal abgesichertem Status wirkt sich auffallend oft in Zusammenarbeitsproblemen aus

• es ist auch signifikant, daß die Bereitschaft zu Kommunikation, Auseinandersetzung und Konfliktaustragung in bezug auf künstlerische Entwicklungen gerade ab Erlangung des "Professorenalters" eher abzunehmen scheint, also gewisse Abschottungen feststellbar sind

• die Freiheit von jedem äußeren Methodenzwang kann sich zwar durch die Vermittlung von Persönlichkeiten mit Ausstrahlung oder geeignete Gruppenkonstellationen mit einer aktivierenden Ausbildungsfreiheit verbünden, beides steht aber in einer latenten Gegnerschaft zu organisierten Studienerfordernissen; wie persönliche Qualitäten geweckt und gefördert werden können, dürfte gerade im künstlerischen Bereich in extremer Form eine Angelegenheit der beteiligten Individuen und der Wahlmöglichkeiten sein

• derartige Faktoren tragen dazu bei, daß die Personalsituation an Kunsthochschulen ein sehr sensibler Bereich ist und starke Kräfte in Richtung Abgrenzung, Isolation und extensiver Auslegung der Meisterklassen-Autonomie wirken

• viele Arbeitsbereiche der Hochschule haben praktisch keinerlei Kontakte untereinander, ob Kooperationen zustandekommen, hängt meist von den informellen Beziehungen ab, Entscheidungen müssen oft auf der simplen Ebene einer "Tauschgesellschaft" vorbereitet werden ("Gegengeschäfte", "Pakte")

• auf Professorenebene gibt es ausgeprägte Gruppenbildungen, die in der internen Entscheidungsfindung eine gewichtige Rolle spielen; in einer Reihe von Fällen fehlt jedoch ein entsprechend akzeptierter interner Status oder auch das Interesse für eine Beteiligung an betrieblichen Vorgängen

• als Gegensatz zur verbreiteten freigeistigen Haltung (und auch zu den vergleichsweise legeren Umgangsformen) ist ein für eine künstlerische Arbeitsweise auffallend starkes Status- und Hierarchieinteresse feststellbar (Titel, Funktionen, Ehrenämter)

• auch für den Mittelbau sind die Differenzierung in oft uneinsichtig gleichgestelIte oder abgestufte Positionen und die geringen bis aussichtslosen Aufstiegschancen deutlich angesprochene Probleme

• zu Hausberufungen ist es in den letzten Jahren praktisch nicht mehr gekommen

• das relativ niedrige Gehaltsniveau auf allen Ebenen liefert auch unabhängig von beruflich-künstlerischen Absichten ökonomische Motive für Nebenbeschäftigungen, so daß zwischen hochschulinternen Aufgaben und externen Interessen oft nur schwer eine Balance gehalten werden kann

• trotzdem besteht bei befristeten Verträgen vielfach ein Verlängerungsinteresse, woraus auf einen Mangel an "Konkurrenzangeboten" und auf eine oft uneingestandene Wertschätzung für gebotene immaterielle - und doch auch materielle - Vorteile geschlossen werden kann (Status, Freizeit, Ferien, getrennte Berufsausübung, Nebenbeschäftigungen)

• die Studenten-Motivation wird von beiden Seiten als mehrheitlich passiv und mittelschülerhaft dargestellt, oft würden auch die grundlegendsten handwerklichen Voraussetzungen fehlen, was in praxisorientierten Disziplinen mittels des heutigen Lehrangebotes oft auch während des ganzen Studiums nur mehr unzureichend nachgeholt werden kann

• viele Studenten sind offenbar froh, in irgendeiner Klasse unterzukommen, um so einen Studienplatz zu haben, ziemlich unabhängig davon, ob er ihren Intentionen und Fähigkeiten entspricht

• die derzeitige Form der Aufnahmsprüfung wird allgemein als unbefriedigend eingestuft (enormer Andrang, individuelle Beurteilung unter großem Zeitdruck)

• die Problematik der Unkündbarkeit setzt sich von der Professorenebene über bestimmte Bereiche des Mittelbaus und der Verwaltung bis zu den Meisterklassen-Studenten fort

• die Mehrheit der Studenten studiert ohne konkrete Berufsvorstellungen, für viele ist das Studium offenbar primär eine abwartende (aber wichtige) Orientierungsphase

• die - vor allen im Vergleich zu anderen Hochschulen - privilegierte Situation von Studenten der Angewandten (Meisterklassen mit geringer Studentenzahl, Zugänglichkeit technischer Einrichtungen, aber auch Kosten pro Studienplatz etc.) dürfte im allgemeinen nicht als solche eingestuft werden

• häufig wird ein Unbehagen über internes "Zellendenken", eine fehlende, bereichsübergreifende Diskussionsbereitschaft und Kontaktmöglichkeit angesprochen

• die Kunsterzieher fühlen sich trotz fortgeschrittener Integration weiterhin als Außenseiter

• eine positive Motivation als Angehöriger der Hochschule wird hauptsächlich aus einer Abgrenzung von anderen, nicht so gut eingestuften Institutionen bezogen (insbesondere zur Kunstakademie am Schillerplatz), gleichzeitig wird aber betont, dass die Attraktivität der "Angewandten" in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist (also doch auch eine direkte Identifikation feststellbar ist).

Die strukturell determinierten hochschulinternen Gruppen, von denen die hier skizzierten organisations-psychologischen Tendenzen geprägt werden, sind im wesentlichen die folgenden.

• die Hochschulprofessoren (derzeit 26), untergliedert nach Gehaltsstufen und Funktionen (Meisterklassenleiter und Lehrkanzelvorstände)
• die Gastprofessoren (derzeit 4)
• der Mittelbau mit den Hochschulassistenten (etwa 10), den Bundeslehrern L 1 (etwa 20), den Vertragslehrern (2) und die aufgabenmäßig und zeitlich sehr unterschiedlich eingesetzten Lehrbeauftragten (etwa 110)
• die Beamten und Vertragsbediensteten der Hochschulverwaltung, der Bibliothek und der Zentralwerkstätten (etwa 30)
• die Studenten (annähernd 1.000), die sich grob nach ihrer Orientierung auf ein noch offenes, auf ein berufsspezifisches und auf ein Kunstpädagogik-Studium strukturieren lassen.

Der Aufbau und die Differenzierung des Hochschulpersonals (Funktionsbereiche, Aufgabeninhalt, Status, Gehaltskategorie, Sicherheit der Anstellung, Vertragsdauer, Aufstiegsmöglichkeit, etc.) ist zweifellos eine wesentliche Frage der Arbeitsweise und des Arbeitsklimas und somit auch einer Neuorientierung. Bei ihr müßte versucht werden, parallel zu einer Neugestaltung des Organisations- und Betriebssystems auch für den Personalsektor schrittweise neue Regelungen festzulegen, die insgesamt zu einer abgestimmten Gesamtlösung führen.

Die Kernfragen dabei sind die Differenzierung des Personalschemas (Funktionen, Gehälter, etc.) und die Vertragsdauer.

Die Abstufung der Funktionen im Lehrbereich ist historisch gewachsen und entspricht vielfach nicht mehr der tatsächlichen Aufgabenhierarchie bzw. einer anzustrebenden Gliederung. Sowohl die (gehalts- und ausstattungsmäßige) Einstufung auf Professorenebene, vor allem aber jene für den Mittelbau (Assistenten, Bundeslehrer L 1, Vertragslehrer, verschiedene Kategorien von Lehrbeauftragten) sollten im Rahmen einer Reorganisation neu geordnet werden. Dabei ist der Verwaltungsbereich in adäquater Weise mit einzuschließen. Die Entwicklung eines Funktions- und Gehaltsaufbaus, der auf Qualifikation, Aufgaben- und Verantwortungsinhalte abgestimmt ist, erfordert zweifellos gründliche Überlegungen und Diskussionen. Eine objektivierende Unterstützung dabei wäre die Entwicklung von Strukturvarianten und die Bewertung ihrer budgetären Auswirkungen. Bei kurzfristigeren Lehrverpflichtungen auf Professorenebene erscheint eine Aufwertung von Mittelbaufunktionen zweckmäßig, damit eine Kontinuität bei (stellvertretenden) Leitungsfunktionen sichergestellt wird; auch eine duale, partnerschaftliche Übernahme von Professorenfunktionen könnte eine Möglichkeit sein, ebenso wie die Schaffung von Dozenten-Funktionen. Auch eine Erhöhung der Attraktivität stundenweiser Lehraufträge ist dabei einzubeziehen.

Voraussetzung einer Reform wären präzisierte Vorstellungen über die anzustrebende Personalhierarchie (Komprimierung oder weitere Differenzierung), über ein funktionsgerechtes Gehaltsschema (jetzt wirken uneinsichtige Unterschiede oft demotivierend) oder über derzeit offensichtlich unbefriedigend geregelte Teilbereiche (wie die Personalverträge für die Zentralwerkstätten). Der Grad der Gestaltungsfreiheit hängt dabei selbstverständlich vom realisierbaren Grad der Verselbständigung der Hochschule für angewandte Kunst ab.

Unter teilweiser Vorwegnahme der in Abschnitt 1.5 zusammengefaßten Argumentation für eine neue Organisationskonzeption ist hier festzustellen, daß ein generelles Übergehen auf kurz- bis mittelfristige Dienstverträge - wie es die Arbeitsgruppe "Neuorientierung" fordert (vgl. Oberhuber, Abschnitt 2) - auch dem Ergebnis der betrieblichen Strukturanalyse entspricht. Die organisatorischen Vorschläge könnten auch unter Beibehaltung der partiellen Pragmatisierung realisiert werden, die notwendige Beweglichkeit bei der Gestaltung des Lehrangebotes und des Betriebsgeschehens wäre aber dann gerade in einem Teil des ausschlaggebenden Personalbereiches blockiert.

Mit auf etwa 4-5 Jahre ausgerichteten - verlängerbaren - Personalverträgen würde eine Situation geschaffen, wie sie außerhalb der unmittelbaren staatlichen Verwaltung in praktisch allen Sektoren besteht, und es spricht vieles dafür, daß sich gerade für eine Kunsthochschule die gesellschaftliche Wirksamkeit erhöht, wenn sie in ihrem Personalsystem von einer statischen Politik abgeht.

Andererseits erhebt sich auch die Frage, inwieweit an einer Kunsthochschule nicht doch auch "Räume" der Kontinuität und beruhigten Entwicklung einem offenen, sehr mobilen Lehrbetrieb gegenübergestellt werden sollten. Wenn dem pädagogischen Teil der Lehre, der Fähigkeit zu vermitteln, großes Gewicht beigemessen wird, dann verlieren die Argumente gegen einen längerfristigen Personaleinsatz einiges von ihrer Überzeugungskraft. Wenn - wie vorgeschlagen - bei den Leitungsfunktionen (Direktorium) Vertragsperioden von zehn (bzw. zweimal fünf) Jahren angestrebt werden, so ist auf dieser Ebene eine personelle Kontinuität vorgesehen, für die eine Entsprechung in anderen Sektoren noch zu präzisieren ist. Eine extensiv ausgelegte Mobilität beim Lehrpersonal könnte zu einer Entwicklung der Hochschule zu einer Art "Durchhaus" führen, die für eine aufbauende Entwicklung der Studenten vermutlich auch Nachteile mit sich bringen würde.

Und daß der Hochschule im Sinne einer wirkungsvollen Aufgabenerfüllung keine (oder nur eine sehr bedingte) Sozial- und Pensionsversicherungsfunktion für das Lehr- und Vewaltungspersonal zukommen sollte, kann nicht über die Problematik einer erzwungenen Rückkehr auf den "freien Markt", der Existenz-, Familien- und Alterssicherung hinwegtäuschen. Ein Überwechseln auf andere Hochschulen ist vor allem innerhalb Österreichs kaum eine sich abzeichnende Möglichkeit und inwieweit einseitig eine Internationalisierung gefördert werden kann, ist ebenfalls eine offene Frage.

Eine Aufhebung des - sowieso sehr limitierten - Angebots gesicherter Arbeitsplätze in diesem Sektor ist nicht von politischen Vorstellungen über die künftige Situation von "Freischaffenden" zu trennen und von flankierenden Maßnahmen auf diesem Gebiet (Besteuerung, Eigenvorsorge, private Sozial- und Pensionsversicherung, Sozialnetz).

Zu berücksichtigen ist auch, daß es nur zum Teil um Künstler geht, denen u. U. gleichsam im Eigeninteresse ein eigenwilliges (unbeamtetes) "Durchschlagen" zuzumuten ist, dessen Realität wiederum stark von der generellen kulturpolitischen Situation abhängig ist. Bei Disziplinen wie Restaurierung oder theoretischer Lehrtätigkeit sind die Bedingungen einer Berufsfortsetzung wiederum jeweils andere.

Gelingt allerdings eine Offensive bei der wirtschaftlichen Verwertung angewandter Kunst, dann könnte dieser Bereich neue Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen.

Ein Übergehen auf mittelfristige - aber verlängerbare - Verträge muß auch für die Verwaltungsbereiche gelten, da ansonsten dort jede Kontinuität monopolisiert und ihnen de-facto eine überproportionale "bürokratische" Macht zugeordnet wäre. Im Rahmen der Neukonzeption sind wirkungsvoll organisierte administrative Dienste ein zentrales Element und dazu ist es notwendig, daß eine, gegebenenfalls zu Konsequenzen führende Auseinandersetzung über Leistungsgrad und Arbeitsqualität stattfinden kann.

Ein stärkere Ausrichtung auf "Projektstudien" ist ein weiteres wichtiges Kriterium für ein Übergehen auf eine zeitlich limitierte Mitarbeit, die struktuell mit einem vermehrten Einsatz von Gastprofessoren integrierbar ist (projektorientierte, partnerschaftliche Leitungsmodelle, haupt- und teilamtliche Projektleiter, aufgewertete Assistenz- oder Dozentur-Positione; 1-Semester-Verpflichtungen, Blockseminare, Kooperation im Rahmen von Auftragsarbeiten).

Budgetär wirken sich befristete Personalverträge logischerweise in einer massiven Erhöhung der Flexibilität auf dem kostenintensivsten Sektor der Hochschule aus, durch die die Möglichkeiten zu Maßnahmen im Sinne von konsequenten "Kosten-Nutzen"-Überlegungen deutlich ausgeweitet werden können, wenn längerfristige Rahmenbudgets Schutz vor kurzsichtigen Sparmaßnahmen bieten. Im sensiblen Bereich von Personalfragen lassen sich Entscheidungen leichter korrigieren, eine Abschätzung bzw. Beurteilung von Qualifikationen wird kontinuierlicher herausgefordert, im Rahmen eines transparenten Budgetierungssystems kann die Dotation von Einzelbereichen differenzierter gesteuert werden. Ein - oft sehr langfristiges - Fortlaufen von Personalkosten aufgrund unrevidierbarer früherer Entscheidungen entfällt. Einer mißbräuchlichen Auslegung der Bereichsautonomie kann begegnet werden, genauso wie der lähmenden Ausstrahlung ungeeignet besetzter Funktionen. Mit einer derartigen internen Aktivierung kann ein Ausgleich dafür geschaffen werden, daß kurzfristige Verträge in der Regel höher dotiert sein müssen. Aus der Tatsache, daß derzeit die Berufung eines Vierzigjährigen zum Professor eine Entscheidung über einige zig-Millionen Schilling sein kann, wird jedoch deutlich, welche Mittel und Aktivitätsmöglichkeiten im derzeitigen System langfristig gebunden sind, ohne daß sich die Auswirkungen solcher Beschlüsse auf lange Sicht hinreichend abschätzen lassen.

Als Grundlage für die Entwicklung eines Stufenplanes für ein schrittweises Übergehen auf zeitlich befristete Verträge wurde die Laufzeit von Personalverträgen (Hochschulprofessoren, L 1 Professoren, Oberassistenten) erfaßt:

Daraus ist ersichtlich, daß auf Professorenebene bereits jetzt 12 Positionen (38%) kurzfristig disponibel sind bzw. es bis 1990 werden. Während der kommenden zehn Jahre können über die Hälfte dieser Professoren- und Mittelbaustellen neu besetzt und mit kurzfristigeren Verträgen ausgestattet werden.

Nach fünfzehn Jahren könnten solche Regelungen für 80 Prozent der derzeitigen Stellen realisiert sein und nur in Einzelfällen ist damit zu rechnen, daß die gegenwärtig absehbare Vertragsdauer wesentlich über diesen Termin (Jahr 2000) hinausreichen wird. Außerdem wäre es im Rahmen einer grundlegenden Neuorientierung denkbar, bestehende Vertragsrechte finanziell abzugelten (freiwillige Abfertigungsvereinbarungen).

1.5 Projektorientierte Organisation

Aus der Analyse der Auswirkungen des Organisationsaufbaus und des Planungs- und Steuerungssystems, der Praxis der Zusammenarbeit und der Personalsituation resultiert, daß eine Neuorientierung der Hochschule für angewandte Kunst in einer gründlichen Weiterentwicklung ihrer organisatorischen Infrastruktur verankert werden muß. Andernfalls würden Arbeitsweise und Entscheidungsfindung weiterhin extrem personenabhängig und auf mehr oder minder isolierte Einzelaktivitäten ausgerichtet bleiben. Die von der Arbeitsgruppe konzipierten Perspektiven erfordern neue, flexibel nutzbare Organisationsformen, die kontinuierlich an sich ändernde Erfordernisse angepaßt werden können.

Die derzeitigen Regelungssysteme beengen eine solche Beweglichkeit. Vieles orientiert sich an traditionellen Vorstellungen von einem akademischen Lehrbetrieb und von einer routinemäßigen Verwaltungstätigkeit. Formalansprüche werden sehr oft nur formal erfüllt, das eigentliche Geschehen wird sehr stark von informellen Aspekten geprägt. Der gesetzlich dekretierten Transparenz und Mitbestimmung steht keine Betriebsorganisation gegenüber, die konsequent auf derartige Arbeits- und Informationserfordernisse abgestimmt ist. Deshalb ist auch die Improvisationsfähigkeit das tragende hochschulinterne Aktivierungsprinzip. Ein vorausschauendes planendes Gestalten ist unter den gegebenen Umständen nur in einem sehr limitierten Umfang möglich. Bei den Arbeitsbeziehungen werden konventionelle Bahnen nur in Einzelfällen verlassen, weil zuviele Barrieren einer spartenübergreifenden Befassung mit "angewandter Kunst" entgegenstehen. Der Vielfalt denkbarer Aufgabenstellungen müßte auch eine interne Organisationsvielfalt entsprechen, bei der durchdachte Betriebssysteme für den notwendigen Integrationsgrad sorgen.

Der hier dargestellte Entwurf einer "Projektorientierten Organisation" für die Hochschule bildet einen geeigneten strukturellen Rahmen für die Umsetzung der formulierten Perspektiven. Er ist Ausdruck einer "Organisationsphilosophie", die auf innovationsfördernde Arbeitsformen, projektorientiertes Lernen, die Abwehr von Bürokratisierungstendenzen und auf eine Entscheidung, und Mitbestimmungstransparenz ausgerichtet ist.

Nicht ein organisationstheoretisches Modell von übertragbarer Gültigkeit ist dabei die Ausgangsbasis, sondern ein aus der Strukturanalyse und aus empirischen Erfahrungen mit verschiedenen Vorhaben der Organisationsentwicklung abgeleitetes, konkret auf die Erfordernisse an der Hochschule abgestimmtes Konzept.

Aus der Sicht einer kritischen Organisationstheorie ist nämlich festzustellen, daß zwischen idealtypischen Vorschlägen und der Arbeitswirklichkeit fast durchwegs nur eklektizistische Verbindungen hergestellt werden konnten und sich die reale Situation durch "Systementwicklungen" keinesfalls durchwegs positiv, sondern oft sogar negativ entwickelt hat. Die "Humanisierung der Arbeitswelt' wurde auf Nebenschauplätze abgedrängt (funktionsgerechte Sitzmöbel, Maschinenhandgriffe, Beleuchtung). Die Arbeitsbeziehungen haben sich zwar teilweise etwas liberalisiert (Abbau autoritärer Strukturen, Delegation, Dezentralisierung), die Strukturen und Systeme entwickeln sich jedoch gleichsam mit einer Eigendynamik, in der trotz Mitbestimmungsansätzen für qualitativ andere Arbeitsbedingungen nur wenig Raum bleibt. Gerade an einer Kunsthochschule müßte er jedoch ausgeweitet und strukturell abgesichert werden können.

Sie ist ein exemplarischer Ort für "eigenverantwortliches Arbeiten" mit großen Freiheitsgraden und an den organisatorischen Rahmen ist daher in erster Linie die Anforderung zu stellen, es zu aktivieren und herauszufordern. Der oft als "konservativ" diskreditierte Begriff der persönlichen Verantwortung wird daher ganz bewußt ins Zentrum von Entwicklungsüberlegungen gestellt, weil er maßgeblich dazu beitragen kann, das Spannungsfeld, in dem individuelle Tätigkeiten stattfinden, an Hand von Kriterien faßbarer und damit gestaltbarer zu machen. Daß dabei die oft sehr schematische Begriffswelt der Organisationstheorien verlassen werden muß, ist nur von Vorteil, genauso wie der Umstand, daß eine Annäherung wichtiger wird als jede formalistische Präzisierung.

Bei konventionellen Fragen der Betriebsorganisation wird es dabei etwa um die Antagonismen zwischen noch sinnvoller Arbeitsteilung und Produktivitätszwängen gehen, oder aber auch um die Leistungsfähigkeit des internen Informationswesens (Entscheidungsvorbereitung, Darstellung und Bewertung von Konsequenzen und Alternativen, nachfassende Ergebnisbeurteilung. Letzteres betrifft bereits eine signifikante Frage der Hochschulorganisation, da ein verantwortliches Entscheiden bzw. Abstimmen logischerweise stark von der Dispositionsfreiheit, von Vorinformationen oder von Kostendaten determiniert wird. Eine qualifizierte Mitbestimmung ist immer zugleich eine Frage nach der Transparenz und der Zugänglichkeit von Informationen. Beim Studienverlauf geht es einerseits um den Grad seiner Vorbestimmtheit, andererseits um die angebotenen Möglichkeiten (Fachrichtungen, Kombinationen, Wechselmöglichkeiten, Zugang zu Werkstätten, Ateliers, Studios), beides betrifft auch Problemstellungen der Betriebsorganisation. Bei ihrer Gestaltung ergibt sich die Divergenz, daß eine Ausrichtung auf gleichartige "Fälle" zur Verfestigung von Routinearbeit und anonymen Arbeitsprozessen führen kann und dadurch die individuelle Herausforderung, das Hinarbeiten auf Arbeitsresultate und deren konsequente Selbst- und Fremdbeurteilung, untergraben wird. Bei der Entwicklung von Systemen ist immer eine Tendenz zur "Überorganisiertheit" zu bekämpfen. Eine Hochschule ist auch nicht auf quantifizierbare Ziele ausgerichtet, daher haben Verhaltensmuster nicht jene gleichschaltende Bedeutung, wie etwa die primär ökonomisch orientierte Handlungsweise in Wirtschaftsunternehmen. Ein eigenverantwortliches Arbeiten ist wegen der vielfältigen Bestimmungsfaktoren nur bedingt organisierbar, als Leitlinie kann aber gelten, daß es vor allem um eine Aktivierung von Motivationen und einen Abbau von Demotivierungsaspekten geht.

Mit dem Begriff der "Projektorientierung" wird die für eine "Verlebendigung" der Arbeitsweise besonders wichtige Methode der Trennung von "Daueraufgaben" und "Projekten" ins Zentrum der Organisationskonzeption gestellt. Gerade für eine Kunsthochschule würde eine generelle "Projektorientierung" Arbeitsformen von großer Flexibilität und einen, den konkreten Aufgabenstellungen und den individuellen Ansprüchen in aktivierender Weise anpaßbaren Grad der Organisiertheit (oder eben "Unorganisiertheit") ermöglichen. (vgl : Christian Reder: Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Verantwortung, Resultate, Strukturen. Paul Haupt Verlag, Bern und Stuttgart, 1977 und "Verantwortung im Krankenhaus" im "Handbuch Krankenhaus-Management"(Hrsg. Rolf Hildebrand/Wilfried von Eiff), ecomed Verlag, München Landsberg, 1978-85)

Defacto werden bereits jetzt viele Tätigkeiten in projektähnlicher Form durchgeführt und im wissenschaftlichen bzw. universitären Bereich hat die Arbeit in "Projekten" in den letzten Jahren eine extensive Ausweitung erfahren. Die Vorteile der Schaffung abgegrenzter, zeitlich befristeter, auf die konzentrierte Erarbeitung von Ergebnissen ausgerichteter Organisationsbereiche werden offensichtlich in zunehmendem Maß erkannt, fast durchwegs bleibt jedoch die "Stammorganisation" unverändert. Erst wenn auch sie entsprechend weiterentwickelt wird - also eine umfassende "Projektorientierung" in der Aufbau- und Ablauforganisation verankert ist - kann das von neuen Organisationsformen aktivierbare Potential gezielt genutzt werden.

Bei der Konzeption einer "Projektorientierung" wird davon ausgegangen, daß die klassischen Grundmodelle der Organisationslehre

• Linienorganisation (Einliniensystem; eine Stelle erhält jeweils nur von einzigen Instanz Anordnungen)

• Funktionale Organisation (Mehrliniensystem; jede Stelle ist einer Mehrzahl von übergeordneten Stellen unterstellt)

• Stab-Linien-Organisation (Trennung in beratende Stabsstellen und entscheidende Linienstellen)

• Projekt- und Matrixorganisation (grundsätzlich geteilte Verantwortung und Mehrfachunterstellung, die einzelnen Stellen vertreten ihr Fachgebiet)

auch als Mischtypen nur sehr bedingt einen geeigneten Rahmen für innovative Entwicklungen liefern. (vgl. dazu etwa: W. Hill, R. Fehlbaum, P. Ulrich: Organisationslehre I und II, Paul Haupt Verlag, Bern und Stuttgart, 1976 (Band I, Seite 191 ff.)) Selbst wenn nämlich der Stellenwert von Projektarbeit erkannt wird, so wird sie doch in der Regel als "Anhängsel" und Sonderfall organisiert.

Bei einer "Projektorientierung" der Gesamtorganisation wird dieser Gedanke umgedreht, ihr Aufbau und ihre Abläufe auf die Unterstützung von Projektarbeit ausgerichtet. Das Gerüst bilden eigenverantwortlich geleitete Arbeitsbereiche und zu "Zentralen Diensten" weiterentwickeIte beratende, serviceorientierte Stabsstellen. Der Autonomiegrad bei künstlerisch-wissenschaftlicher Arbeit und Lehrtätigkeit erfordert abgegrenzte, nicht durch Mehrfachunterstellungen, Verantwortungsaufsplitterung und verzweigte Einflußmöglichkeiten bedrängte Bereiche und eine praktikable bereichsübergreifende Willensbildung und Mitbestimmung.

Als "Projekt" werden in der Regel "zeitlich beschränkte, innovative Aufgabenkomplexe" definiert und zwar insbesonders Sonderaufgaben, die folgende Kriterien erfüllen:

• das Ziel ist im voraus festgelegt
• die Frist für die Zielerreichung ist bestimmt (Anfangs- und Endpunkt)
• die Zielerreichung ist mit Unsicherheit und Risiko verbunden
• mehrere verschiedenartige Stellen sind daran beteiligt (inter-departementales Spezialistenteam)
• das Vorhaben besitzt eine gewisse Einmaligkeit (nichtrepetitiver, innovativer Charakter)
• die Mittel sind begrenzt. (Zit. nach: W. Hill, R. Fehlbaum, P. Ulrich: Organisationslehre I a.a.0. (Seite 201f))

An einer Kunsthochschule wird es zweckmäßig sein, diese Definition zu erweitern und gegebenenfalls eine eigene Typologie zu entwickeln, damit auch der experimentelle Charakter, unbestimmtere Ziele und Fristen einbezogen werden.

Wichtig dabei ist die Abgrenzung von "Projekten" und "Daueraufgaben". Charakteristikum von "Daueraufgaben" ist die Kontinuität im Rahmen der im Organisationsaufbau festgelegten Arbeitsteilung oder des Lehr- und Studienprozesses. Durch eine ungesteuerte Überbetonung von Routinearbeit verstärkt sich die Tendenz, daß jedwede Sondervorhaben als Belastung empfunden werden oder aus anderen Gründen zu Nebenaufgaben degenerieren. Bei einem Durchdenken von gewohnten Arbeitsweisen lassen sich jedoch viele, im Normalfall oft zusammenhanglos erledigte Tätigkeiten zu abschließbaren "Projekten" herauslösen. Zahl und Umfang der bereits in Projektform bearbeiteten Aufgaben (wie externe Kooperationen, Auftragsarbeiten, Wettbewerbe, Organisationsänderungen, komplexere Studienaufgaben, Ausstellungen oder Bauvorhaben) wachsen dadurch an. Die verbleibenden "Daueraufgaben" lassen sich kompakter strukturieren. Auch individuelle Tätigkeiten können weitgehend in Einzelprojekte untergliedert werden, als allgemeine "Organisationsphilosophie" greifen jedoch solche Überlegungen vor allem dort, wo es um Teamarbeit oder Gruppenaufgaben geht.

Wird somit der auf "Daueraufgaben" ausgerichtete statische Organisationsaufbau um abgegrenzte, aber über den Planungs-, Entscheidungs- und Beurteilungsprozeß in ihn integrierte Bereiche der - teilweise interdisziplinären, Klassen und Abteilungen überschreitenden - Projektarbeit erweitert, so wird für zeitlich limitierte, auf konkrete oder noch unbestimmte Arbeitsresultate ausgerichtete Vorhaben eine sehr flexible, transparente und beurteilbare Arbeitsweise ermöglicht (vgl. u. a. Figlhuber, Abschnitt 2.4 und 2.5).

In vielen Bereichen ist eine solche Ausrichtung zumindest in Ansätzen bereits gegeben, aber eine konsequente Nutzung der damit eröffneten Möglichkeiten beschränkt sich noch auf Einzelfälle, da die Rahmenbedingungen nicht genügend darauf abgestimmt sind und ein diesbezügliches internes Selbstverständnis stärker unterstützt werden müßte.

Ein vielfältiges Angebot von Projekten würde für die Studenten wichtige Orientierungshilfen liefern und zu einer Erprobung und Konzentrierung von Initiativen beitragen. Einerseits kann so die Produktion konkreter "Resultate" (Entwürfe, Modelle, Prototypen, schriftliche Ausarbeitungen, etc.) in stufenweise - sehr lose oder auch sehr detailliert - organisierter Form erfolgen, andererseits lassen sich auch für schwer einordenbare Innovationsarbeiten (die nicht so ohne weiteres auf bestimmte Ergebnisse auszurichten sind) die entsprechenden Freiräume abgrenzen, innerhalb derer Experimente möglich sind. Über verschiedene Arten Formalisierung, wie etwa laufende Projektangebote, Anmeldung einer Mitarbeit, Einsetzung von Projektleitern als Ansprechpartner oder knappe Ergebnisdokumentationen könnten der vielfach angesprochenen Unentschlossenheit und Passivität animierende Strukturen gegenübergestellt werden. Die tendenziell bereits stattfindende "Öffnung" der Hochschule - durch stärkere Betonung von Gastprofessuren, Gastseminaren, Schwerpunktprogrammen, kurzfristigen Lehraufträgen - wirkt sich ohnedies auch bei den "Daueraufgaben" des allgemeinen Lehrbetriebes defacto bereits in Richtung einer Projektorientierung aus. Deren dezentraler Charakter würde mit der Bereichsautonomie korrelieren, aber gleichzeitig übergreifende Aktivitäten erleichtern. Vieles müßte keineswegs zwingend im Hause stattfinden und daraus könnte sich auch eine verstärkte räumliche Öffnung ergeben.

Als Vorbedingungen für einen geordneten Ablauf von Einzelprojekten gelten im allgemeinen folgende Regelungen:

• Bezeichnung bzw. Aufgabe des Projektes
• Ziel des Projektes
• Namen des Projektleiters und der Mitarbeiter
• Organisationsbeziehungen des Projektes zur Aufbauorganisation (Projektträger,
Aufsichtsinstanzen)
• Interne Struktur des Projektes (Aufgaben- und Verantwortungsgliederung)
• Terminplan (Start-, Zwischen- und Endtermine)
• Aufgabenpräzisierung
• Arbeitsweise (Techniken, Hilfsmittel, Räume, etc.)
• Kompetenzen (Personal, Sachmittel)
• Budget
(Zit. nach: Der Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.): Kommunales Projektmanagement. Ein Handbuch zur Planung und Durchführung von Projekten. Deutscher Gemeindeverlag W. Kohlhammer, Bonn, 1977 (Seite 48))

Für eine Kunsthochschule werden auch unkonventionellere Lösungen angebracht sein. Der Grad an "Organisiertheit" kann sich zwischen der bloßen Benennung eines berichterstattenden Projektleiters (der u. U. kaum mehr als einen Beobachterstatus braucht) und durchorganisierten, genau kalkulierten Vorgehensweisen bewegen. Im Normalfall werden solche Projekte nur jenen Betreuungs- und Berichtsaufwand erfordern, der als selbstverständliche Agende jeder Leitungsfunktion angesehen werden muß. Dort wo dies auf Schwierigkeiten stößt, z. B. wegen einer ausgeprägten künstlerischen Abschirmung von Lehrpersonen, könnte durch Delegation und zentrale Unterstützung ausgleichend gewirkt werden. Die Funktion eines Projektleiters wird in der Regel eine teilamtliche sein, sodaß auch mehrere Projekte gleichzeitig betreut werden können, genauso wie eine Mitarbeit zeitlich nur partiell in Anspruch nimmt.

Durch eine bereichsübergreifende Kooperation, Berichterstattung und Ergebnisdiskussion könnte sich eine neue Qualität der formellen und informellen internen Koordination entwickeln. Die vielfach isolierten und auseinanderstrebenden Bereiche der Hochschule könnten in einen Prozeß der Integration hineingezogen werden, ohne daß eine künstliche "Einheit" beschworen werden muß. Jedenfalls würde eine verstärkte Diskussion transparent gemachter Projektergebnisse und Projektstudien wichtige Impulse für ein Selbstverständnis der Hochschule und für ihre gesellschaftliche Wirksamkeit liefern. Auch abgebrochene oder fehlgeschlagene Vorhaben haben diesbezüglich ihren wichtigen Stellenwert. Nicht zuletzt deshalb ist die Einstufung und Verfolgung von Vorhaben als erklärte Projekte und die Herstellung einer internen und externen Öffentlichkeit als wichtiges Instrument der Erfahrungssammlung und einer gebündelten Auseinandersetzung zu sehen.

Bei hochschulinternen Projekten ist der Spielraum für Organisationsmethoden und Experimente sehr weit gesteckt.

Bei externen Kooperationsprojekten erhöht sich in der Regel der Organisationsbedarf und es treten, vor allem wenn eine offensivere Politik als bisher verfolgt werden soll, eine Reihe spezieller Probleme auf (insbes. bei Urheber- und Verwertungsrechten, Musterschutz, Lizenzen, Vertragsgestaltung, Kontaktmanagement, Kalkulation oder Honorierung). Daher ist es zweckmäßig, für sie im Rahmen einer generellen Projektorientierung eine spezifische Form der gezielten Unterstützung einzurichten ("Projektagentur"; siehe Abschnitt 2.3).

Als Vorstufe von definitiven, auf die verschiedenen Erfordernisse an der Hochschule ausgerichteten Standards und Typen der Projektorganisation (die bei einer Neuorientierung im Rahmen der Organisationsentwicklung und von Trainingsveranstaltungen zu konkretisieren sind) kann folgende Charakterisierung spezifischer Anforderungsniveaus gelten:

• Projektleiter mit Beobachterstatus und Berichterstatterfunktion bei betont experimentellen Vorhaben, für die konkrete Ergebniserwartungen, Budgets und Terminpläne eine unerwünschte Einschränkung bedeuten

• Projektleiter mit Beobachter-, Berichterstattungs- und Beraterfunktion bei Vorhaben, für die eine koordinierende Betreuung sinnvoll ist

• Projektleiter mit definitiven Lenkungsfunktionen in Bezug auf Arbeitsergebnisse, Termine oder Budgets

• Projektleiter mit - ggf. vertraglich fixierter - genereller Managementverantwortung (Ergebnisse, Personaleinsatz, Termine, Budget); etwa bei Bauvorhaben, Ausstellungen, externen Kooperationsprojekten

Wichtig ist, daß die entsprechenden, innerhalb und außerhalb des Hauses bearbeiteten Vorhaben als "Hochschulprojekte" deklariert werden .

Von der Aufgabenstellung her reicht die Skala von bloß vage umschriebenen Problemstellungen über verschiedene Stufen der Präzisierung bis zu detailliert durchorganisierten Arbeitsprogrammen (etwa in Form von Netzplänen).

Bei der Logistik der Projektorganisation sind als Minimalanforderung informelle, auf die Person der Projektleiter konzentrierte Lösungen denkbar, im Regelfall werden jedoch eine hinreichend geregelte Arbeitsteilung, interne Entscheidungsprocedere, Terminpläne, Budgets und eine adäquate Dispositionsfreiheit notwendig sein. Bei komplexeren Aufgabenstellungen und insbesonders bei der Kooperation mit externen Auftraggebern ist ein professioneller Organisationsgrad unerläßlich, wobei jedoch auch dann den Besonderheiten künstlerisch-wissenschaftlicher Arbeit durch eine entsprechende Flexibilität Rechnung zu tragen ist.

Über eine konsequente, in vielfältiger Weise organisierbare Projektorientierung entsteht somit eine ständig in Bewegung befindliche, gegen Routine und Bürokratisierung gerichtete Arbeitssituation, in der dennoch für einen weit höheren Grad an Transparenz gesorgt werden kann, als dies heute der Fall ist. In praktisch allen Bereichen - sei es Architektur, Design, Textil, Mode, Grafik, Restaurierung - können über Projektstudien, interne und externe Projekte weite Tätigkeitsfelder in dieser Weise gestaltet werden. Auch rein wissenschaftliche Disziplinen (über Forschungsaufträge und die Mitwirkung an Projekten) sowie die Administration (Organisationsprojekte, EDV-Entwicklung, etc.) sind einbeziehbar.

Welche Anforderungen eine umfassende Projektorientierung an die Gesamtorganisation der Hochschule stellt, wird anhand der Bedingungen deutlich, die mit der Integration der Einzelprojekte in ihren Aufbau und in ihre Informations- und Entscheidungsabläufe verbunden sind.

Diese Eingliederung erfolgt primär

•über die Einsetzung verantwortlicher Projektleiter, die für Betreuung, Organisation, Berichterstattung und gegebenenfalls auch für ein umfassendes Projektmanagement zuständig sind (primär aus dem Mittelbau, was gleichzeitig zu dessen Aufwertung und Aktivierung beitragen kann)

• durch die Verpflichtung zu einer knappen, übersichtlichen Berichterstattung (Projektankündigung, Aufgaben- und Ergebnisdarstellung), die periodisch (z.B. quartals- oder semesteweise) zu Gesamtplanungen und -informationen zusammengefaßt werden

•über eine kontinuierliche Behandlung bzw. Kenntnisnahme der Projektprogramme durch die Entscheidungsinstanzen (Hochschul- und Abteilungsleitung, Budgetplanung) und deren koordinierende Unterstützung durch Zentralstellen (Büro des Rektors, "Zentrale Dienste", "Projektagentur")

• durch Orientierung der Lehrpläne auf Projektstudien und Projektarbeit sowie auf die Mitwirkungs- und Wahlmöglichkeiten der Studenten

• durch eine auf die Unterstützung von Projektarbeit ausgerichtete Arbeitsweise aller zentralen Einrichtungen (Administration, Werkstätten, Studios, etc.)

• durch ein Rechnungs-, Budgetierungs- und Informationswesen, das eine Kostentransparenz und eine kalkulier- und kontrollierbare Projektabwicklung sicherstellt.

Daraus wird - als Zwischenresumé der bisher verfolgten Methode, die Organisationsfragen der Hochschule aus der Sicht der Projektdurchführung anzugehen - deutlich, daß für eine Neuorientierung umfassende Entwicklungsmaßnahmen, insbesondere bezüglich des tatsächlichen Autonomiegrades, der Dispositionsfreiheit, des Rechnungs- und Budgetierungssystems, der Struktur von Zentralstellen oder personalrechtlicher Regelungen notwendig sind.

Gerade bei einer extensiven Umformung und Erweiterung von Hochschulaktivitäten durch Projekte werden Schwächen und Hemmnisse der heutigen Organisation in signifikanter Weise sichtbar. Es muß eine neue "Funktions-Logik" gesucht werden, über die ein bloßes Verwalten und Improvisieren durch strukturell abgesicherte Möglichkeiten, das Betriebsgeschehen auf allen Ebenen aktiv zu gestalten, abgelöst werden kann.

Die bisher erfolgte Betonung systemtechnischer Aspekte des Hochschul-"Betriebes" war eine bewußte Antithese zur landläufigen, oft simpel defensiven Berufung auf eine (unvergleichliche) Sonderstellung von Hochschulen im allgemeinen und Kunsthochschulen im besonderen. Die damit angesprochene "Freiheit" (der Kunst, der Lehre, der Wissenschaft, der Forschung) darf nicht den Biick auf sie absichernde und beeinträchtigende Einfluß- und Betriebssysteme und deren Gestaltbarkeit verstellen.

Eine Kunsthochschule ist - stärker noch als andere Organisationen - ein Konglomerat verschiedener Funktionen und Beziehungen. Im Rahmen ihrer Eigenständigkeit ist sie ein Betrieb, der bestimmte Leistungen anbietet, der Forschungseinrichtungen, Verwaltungsstellen und Werkstätten hat, deren Arbeit und Zusammenwirken organisiert werden muß. Als Teil der staatlichen Verwaltung ist sie untergeordnete Verwaltungsstelle. Allein schon die Dualität von Betriebs- und Verwaltungsaspekten schafft latente Divergenzen. Die Hochschule besteht aus schwer zugänglichen, abgeschlossenen Bereichen (Meisterklassen) und offenen, überfüllten, beeinflußbaren (Vorlesungen, Lehrgänge). Ein Teil ihres Personals hat unkündbare Lebensstellungen, der andere bleibt (freiwillig oder erzwungen) mobil. Die Höhe der Gehälter wird nur bedingt durch ausgeübte Funktionen bestimmt. Ein Teil der Entscheidungsträger ist auf Zeit gewählt, der andere (unbefristet) bestellt. Bei einem Teil der Studenten dominiert die Berufsausbildung, beim anderen die von der Nutzung her noch unbestimmte Weiterbildung. In einigen Bereichen sind handwerkliche Fähigkeiten wichtig, in anderen spielen sie keine Rolle. Die Lehrformen reichen von freiem Experimentieren bis zu traditionell stringenten Prüfungsformen. Bei der Beurteilung von Wissen schweben Standards im Raum, bei der Beurteilung von Können ist eine Subjektivität unumgänglich. Die Durchlässigkeit der einzelnen Bereiche für verzweigte Studien ist auch durch Aufgabenabgrenzungen und Methodenunterschiede erschwert. Die Hierarchien sind relativ starr, ein hochschulinterner Aufstieg von Angehörigen des Mittelbaus kommt kaum vor. Informelle Gruppenbildungen haben ein großes Gewicht. Außenkontakte - insbesonders mit externen Auftraggebern - entstehen primär aufgrund persönlicher Beziehungen. Die Interessen des Lehrpersonals konzentrieren sich oft nur zum Teil auf hochschulinterne Aufgaben. Die Möglichkeiten der Leitungsinstanzen zu einer Koordinierung sind sehr limitiert. Bei der organisierten Mitbestimmung dominieren oft formal-schematische Aspekte.

Aus derartigen Bestimmungsfaktoren ergibt sich ein Bild der Hochschule als "Soziales System", das sich in vielen seiner Auswirkungen einer gesetzlichen und betriebsorganisatorischen Regelung entzieht. Für systemtechnische Überlegungen besonders signifikant ist, daß sie zwar vielfältige Leistungen erstellt, ihre gesamte philosophisch-kulturelle Wirksamkeit jedoch nicht konkret bewertet werden kann. Sie wird nur punktuell (vor allem über Projekte) und oft erst längerfristig sichtbar. Die besonders in den 70er Jahren stark belebten Bemühungen um eine "Quantifizierung der sozialen Realität", um eine "Meßbarkeit der sozialen Entwicklung", um "Sozialindikatoren" oder "Sozialbilanzen" haben sich in erster Linie auf die Makroebene konzentriert. "Input-Output-Analysen" wurden laufend verfeinert und differenzierte Indikatorensysteme entwickelt. Fragmentarisch sind sie auch zur Grundlage planender Politik geworden. Die Interessenslage führt jedoch dazu, daß solche quantifizierbaren Aussagen vor allem zu Leistungsnachweisen umfunktioniert und einer kritischen Objektivität dienende Daten unterdrückt werden. Auf der Mikroebene einzelner Betriebe, oder eben auch einer Hochschule, wirken ähnliche Mechanismen, es liegen aber auch noch keine hinreichend akzeptierten Indikatoren-Systeme vor, mit denen nicht- oder metaökonomische Leistungen, Resultate oder Wirkungen schlüssig quantifiziert werden könnten. Die Versuche, "Sozialbilanzen" zu erstellen, in denen z. B. Umweltschutz-, Energiespar- oder Gestaltungsleistungen gesondert ausgewiesen werden, sind in werblich orientierten Selbstdarstellungen steckengeblieben. Für die Kunsthochschule bleibt daher die - weiter zu differenzierende - Budgetpolitik der dominierende Regelungsmechanismus. Eingesetzte Mittel könnten demnach als gesellschaftspolitische Investitionen eingestuft werden, die der (angewandten) Kunst - als "alternative Form der Produktion von Erkenntniswerten" - einen entsprechenden Stellenwert sichern sollen.

Gerade eine solche "Unbestimmbarkeit" der Außenwirkung ist jedoch ein Hauptargument für die Weiterentwicklung der internen Arbeitsorganisation und der Rahmenbedingungen für externe Kooperationsprojekte. Daß eingesetzte Mittel in einer, den Marktmechanismen weitgehend entzogenen Organisation sinnvoll verwendet werden, dafür ist zu allererst über geeignete Arbeitsbedingungen zu sorgen.

Eine Kunsthochschule würde ihrer Aufgabe nicht gerecht werden, wenn die in ihr ermöglichte Arbeitsweise nicht geradezu darauf ausgerichtet wäre, daß sich Lehrer und Studenten immer wieder einem "Methodenzwang" widersetzen. Sie hat einen Innovationsauftrag. Schöpferische Arbeit braucht die "Unorganisiertheit" oder zumindest die Nähe zu ihr. Jede "Überorganisiertheit" blockiert. Es muß Freiräume geben, die von den Zwängen einer "verwalteten, durchorganisierten Welt" abgeschirmt sind. Andererseits entsteht oft erst aus einem Widerstand heraus Kreativität und konkrete - also in irgendeiner Form organisierte - Aufgabenstellungen können zur Aktivierung eines Erfindungsreichtums zwingen . Einmal muß es um die Abwendung von der (konventionellen) Praxis gehen, dann wiederum um ein bewußtes Eindringen in sie. Eine exponierte individuelle Arbeit muß genauso möglich sein, wie eine Zusammenarbeit in Teams. Wahlmöglichkeiten sind wichtig. Für die Herstellung von Objekten und Produkten und den Erwerb handwerklicher Fähigkeiten sind die Einrichtungen bereitzustellen (also auch zu organisieren). In einigen Bereichen geht es um - sich einer unmittelbaren Nützlichkeit verweigernde - Kunst, in anderen ausdrücklich um angewandte - also verwertbare - Kunst, bei den Kunstpädagogen um das Weitervermitteln von Kunst und ganz allgemein um die Aktivierung künstlerischer Fähigkeiten. Vieles dreht sich um den Mythos, daß künstlerische Arbeit anarchische Situationen braucht. Tendenziell ist dies sicher richtig, noch deutlicher dürfte allerdings feststehen, daß eine konsequente künstlerische Produktionsweise mit einem hohen Grad an Selbstorganisation verbunden sein muß. Einen Gegensatz dazu bilden Ansprüche die von der Hochschule gut organisierte Leitungsinstanzen, Verwaltungsbereiche, Bibliotheken oder Werkstätten fordern.

Für Entwicklungsüberlegungen ergibt sich daraus die fast paradoxe Aufgabe, sehr verschiedene Grade von Organisiertheit und Unorganisiertheit zu organisieren und eine Struktur festzulegen, in der verschiedenartige Arbeitsformen Platz haben und dennoch eine übersichtlich handhabbare, integrierende Planung und Koordination stattfinden kann.

Ein Mehr an Bürokratisierung wäre eindeutig der falsche Weg. Die oft - sozusagen selbsttätige - Automatik in Richtung immer engmaschigerer Normen würde bloß Entfaltungs- und Innovationsmöglichkeiten abtöten und den Verwaltungsaufwand erhöhen. Der diesbezügliche Druck bleibt allerdings aufrecht, solange nicht dafür gesorgt wird, daß durch eine Weiterentwicklung der Hochschulorganisation ein, dem notwendigen Grad an Eigenständigkeit entsprechendes, betriebliches Instrumentarium verfügbar ist, das intern und für übergeordnete Instanzen eine Handlungsfähigkeit auf einer neuen Basis sicherstellt.

Nicht um eine (lineare) systemtechnische Ausgestaltung geht es, sondern um eine Neuorientierung der essentiellen Organisationsmechanismen. Die vorgelagerten Grundgedanken für eine ausgewogene Regelungskonzeption konzentrieren daher auf

• die Erweiterung der "betrieblichen" Autonomie und Eigenverantwortung

• die Neuorientierung des Zusammenwirkens innerhalb des bestehenden (in bestimmten Bereichen neu zu gestaltenden) Organisationsaufbaus

• die Schaffung eines Instrumentariums für die weitgehend eigenständige Steuerung des Betriebsgeschehens und für die Rechenschaftslegung gegenüber internen und übergeordneten Instanzen (neustrukturiertes Rechnungs- und Berichtswesen, Personal- und Sachkostenbudgets pro Bereich)

• die konsequente Trennung von Daueraufgaben und Projekten und die Bereitstellung unterstützender Dienstleistungen und Instrumentarien für eine durchgehende "Projektorientierung" der internen Arbeitsweise.

Durch eine - von Organisationsmaßnahmen ausgelöste - Neuorientierung des Zusammenwirkens soll vor allem erreicht werden

• daß den hochschulinternen Entscheidungsinstanzen eine systematischere Unterstützung bei ihrer Aufgabenerfüllung geliefert wird (Entscheidungsunterlagen, Kostendaten, Berichtswesen, Projektsteuerung)

• daß Leitungsfunktionen klarer von Beratungs- und Dienstleistungsfunktionen abgegrenzt werden, als dies derzeit der Fall und im Alltag jeder "gewachsenen" Organisation anzutreffen ist

• daß eine Benutzung administrativer Vorgänge als Möglichkeit zur ungesteuerten Beanspruchung von Entscheidungskompetenzen unterbunden wird, also Entscheidungen tatsächlich von den Stellen gefällt werden, denen sie sinnvoller Weise zugeordnet sind (ggf. mit Unterstützung durch Beratungsstellen)

• daß zusätzlich zu gesetzlichen Regelungen die Verantwortlichkeiten und das Selbstverständnis in den einzelnen Arbeitsbereichen präzisiert werden

• daß durch eine sinnvolle Zentralisierung bestimmter Aufgaben alle dezentralen Bereiche auf wirkungsvolle Weise entlastet und unterstützt werden und sie auf ein qualifiziertes internes Leistungsangebot dieser Zentralstellen zurückgreifen können

• daß die Abwicklung und Unterstützung interner, vor alle. aber auch externer Projekte geeignet verankert ist

• daß für eine kontinuierliche weitere Entwicklung der Organisation und die Projektorientierung durch eine entsprechende Dispositions- und Gestaltungsfreiheit Vorsorge getroffen wird.

Damit werden im Prinzip Minimalanforderungen an die Funktionsfähigkeit einer Organisation skizziert, die sich im konkreten Fall aus der Strukturanalyse ableiten.

Die (pragmatische) Vision, auf die die dahinter stehende Denkweise abzielt, ist primär auf eine fundierte Transparenz des Betriebsgeschehens gerichtet, da sie die Voraussetzung für eine wirkungsvoll gestaltende Politik und für demokratische Entscheidungsprozesse ist. Die Entscheidungs- und Erledigungskapazität, die strukturelle Anordnung von Mitwirkungsmöglichkeiten (i.w.S.), sowie die Zugänglichkeit und Benutzbarkeit von Informationen sind Hauptkriterien für das erreichte Niveau innerbetrieblicher Kooperation.

In diesem Sinn sollte die heutige Organisationsform auf folgende (über vier primäre Ansatzpunkte zu charakterisierende) "Funktions-Logik" ausgerichtet werden:

(1) Umformung und Stärkung der obersten Leitungsinstanz.

Weder Rektor noch Gesamtkollegium verfügen heute über die Kompetenzen und das Instrumentarium für eine aktive, voll verantwortliche Wahrnehmung ihrer Aufgaben.

Als Reform wird von der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" die Bildung eines Direktoriums vorgeschlagen ("Direktoratsverfassung"), in der etwa fünf Vertreter verschiedener Sparten zusammenarbeiten, die für eine, höchstens aber zwei etwa fünfjährige Funktionsperioden bestellt werden und ihre Aufgabe im wesentlichen vollamtlich erfüllen. Dieses Direktorium ist das kollektive oberste Leitungsorgan der Hochschule, der Vorsitz sollte regelmäßig (etwa alle zwei Jahre) rotieren. Voraussichtlich ist es zweckmäßig, es noch um den Vertreter des Verwaltungsbereiches ("Zentrale Dienste") und den Leiter der "Projektagentur" zu erweitern (ggf. bloß in kooptierter Form).

Das Gesamtkollegium könnte im Sinne eines Aufsichtsorgans für die Genehmigung von Grundsatzbeschlüssen, Tätigkeits- und Budgetberichten zuständig bleiben.

Unabhängig von Fragen der konkreten Ausgestaltung dieser Instanzen ist es wichtig, daß sie im Zuge einer Verselbständigung kompetenzmäßig deutlich aufgewertet werden. Das Direktorium würde strukturell etwa dem Vorstand eines Unternehmens entsprechen, in seinem Sekretariat müßten adäquate Assistenzpositionen vorgesehen werden (Entscheidungsvorbereitung, Koordination). Die Mitbestimmung würde sich in dieses Modell, ähnlich wie in Wirtschaftsunternehmen, einerseits auf den Arbeitsplatz und die Abteilungsebene, andererseits auf Aufsichtsinstanzen konzentrieren. Der dadurch strukturell - wenn auch nicht sozusagen automatisch in der Praxis - gegebene Vorteil liegt aus der Sicht konsequenter Mitbestimmung in einer klaren Interessensgegenüberstellung, die durch eine formalisierte Mitwirkung im Direktorium verwischt würde (Problemkreis: "Betriebsräte" als "Vorstandsdirektoren").

(2) "Zentrale Dienste" an Stelle traditioneller Verwaltungsabteilungen.

Interpretation und Ausgestaltung jener Verwaltungsfunktionen und technischen Einrichtungen, die zweckmäßigerweise außerhalb der Abteilungen zentral eingegliedert sein sollen, als (administrative) "Zentrale Dienste" und als (ausbildungsorientierter) "Studio-Bereich" (Arbeitstitel), mit dem Auftrag zu einem entstehenden Leistungsstandard und zu einer gezielten Unterstützung und Beratung der anderen Stellen.

Es ist nicht ein bloßes Spiel mit Begriffen, wenn eine bestimmte Verwaltungseinheit oder eine Werkstatt nicht mehr bloß als solche, sondern ausdrücklich als interner "Dienstleistungsbereich" eingestuft wird, der "Abnehmern" gegenübersteht, durch deren Beurteilung sich das Leistungsniveau abschätzen läßt. In solchen Bereichen geht es dann ausdrücklich um ein "Service" und wenn sich diese - organisatorisch zu untermauernde - Auffassung durchsetzt, dann besteht eine gute Chance, daß ein interner Mechanismus in Gang gesetzt wird, auf Grund dessen sich die Leistungsbeziehungen qualitativ wesentlich verbessern können. Ohne eine solche Lösung kann die - oft als ungeachtete Routine eingestufte - Arbeit solcher Bereiche nicht in eine aktivierende Struktur eingebettet werden. Eine Vorbedingung dafür ist ihre deutliche Deklaration als selbst nur im eigenen Innenbereich entscheidungsbefugte Funktionen und ihre Einbindung in den generellen Planungs- und Entscheidungsprozeß.

Als "Zentrale Dienste" sind einzustufen:
• Rektorat und angeschlossene Arbeitsbereiche
• Quästur
• Organisationsprojekte (z. B. EDV, Systementwicklung)

Auszubauen sind betriebswirtschaftliche und organisatorische Beratungsfunktionen.

Einem zentralen "Studio-Bereich" (Arbeitstitel für die allgemein zugänglichen technischen Studieneinrichtungen) sind zuzuordnen:
• Zentralwerkstätten, zentrale Ateliers und Studios
• Hochschulbibliothek und Hochschularchiv.

(3) "Öffnung" der Hochschule durch gezielte Förderung interner und externer Kooperationsprojekte

Einrichtung einer "Projektagentur" mit der Aufgabe, die Kooperation mit externen Auftraggebern gezielt auszuweiten, solche Projekte vorzubereiten, sie beratend zu unterstützen und an einer interdisziplinären Beteiligung, an der Terminplanung, Budgetierung, Kalkulation, Berichterstattung und Ergebnisauswertung mitzuwirken.

Unter Vorwegnahme der Argumentation im nachfolgenden Abschnitt 2 ist hier festzuhalten, daß die derzeitige Organisation und Betreuung interner und externer Kooperationsvorhaben unzureichend ist und deren angestrebte Ausweitung die Einrichtung einer eigenen Förderungsinstanz erfordert.

(4) Generelle "Projektorientierung" der Hochschulorganisation

Projektorientierung der Gesamtorganisation durch Abgrenzung von Daueraufgaben und Projekten, Ausrichtung des betriebsorganisatorischen Instrumentariums auf die hochschulinterne und die externe Projektarbeit (Planung, Budgetierung, Berichterstattung, Ergebnisdiskussion).

Die Zuständigkeit für Einzelprojekte wird zweckmäßigerweise jenen Fachbereichen zuzuordnen sein, von denen sie inhaltlich geprägt sind, bzw. denen der bestellte Projektleiter angehört. Die (teilamtlichen) Projektmitarbeiter können von verschiedenen Bereichen abgestellt werden. Auch Absolventen (ggf. im Zusammenhang mit einer Post-graduate-Akademie) und externes Fachpersonal sind einzubeziehen, ebenso wie die Zusammenarbeit mit anderen Institutionen. Zentralstellen ("Projektagentur", "Zentrale Dienste", "Studio-Bereich", "Direktorium") liefern die notwendige Unterstützung. Die internen Entscheidungsprocedere sollten sich dominant mit diesen Vorhaben befassen. Praktisch für jeden Hochschulbereich ist ein signifikanter Anteil von Projektarbeit denkbar (Projektstudien, Auftragsarbeiten, organisatorische Entwicklungsvorhaben, etc.). Zentrale und dezentrale Hochschulbereiche werden strukturell gestärkt.

Die Informationsgrundlagen für eine derartige Neuorientierung der internen Funktionsweise verbessern sich mit dem Grad der Transparenz bei den Kostendaten (Reform des Rechnungswesens, Neuregelung der Dispositionsfreiheit, Rückstellungsmöglichkeit, neuer Kontenplan, Abteilungs- und Projektbudgets, etc.), des internen Berichtswesens (Planungsprogramme, Tätigkeits- und Projektberichte, Projektprotokolle, Entscheidungsunterlagen) und mit einer strukturellen und budgetären Verankerung der betrieblichen "Sondervorhaben".

Derzeit werden jährlich etwa 10 - 15 externe Projekte und vermutlich einige Dutzend projektähnliche interne Vorhaben durchgeführt. Bei einem Personalpotential von etwa 200 Lehrkräften und 1000 Studenten erscheint eine Ausweitung dieses Volumens auf 100-200 kleinere und größere Projekte pro Jahr durchaus als realistisch. Eine solche Zahl würde auch eine entsprechende Aufgabenvielfalt garantieren, obgleich es natürlich nicht so sehr die Zahl selbst, sondern die Signifikanz von Arbeitsinhalt und Arbeitsweise ist, die eine generelle Projektorientierung charakterisiert. So werden aber die Quantität und die Steuerungsanforderungen sichtbar.

Die Darstellung "Projektorientierte Organisation - Funktions-Logik", vermittelt ein Bild der grundlegenden Funktionsweise des Organisationskonzeptes. Im Zentrum stehen direkte und übersichtliche Entscheidungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den Arbeitsbereichen, den Abteilungen und dem Direktorium. Als herausgelöste, zentrale Service- und Unterstützungsinstanzen wirken die "Zentralen Dienste" (Rechnungswesen, Budgetierungssystem, Personalverwaltung, Studienangelegenheiten, Material- und Hausverwaltung, Einkauf, etc.), die "Projektagentur" und der "Studio-Bereich" (Zentralwerkstätten, zentrale Ateliers und Studios, Bibliothek, Archiv). Damit kann der Lehrbetrieb von administrativen Zuständigkeiten entlastet und zugleich gezielter durch in eigene Verantwortungsbereiche zusammengefaßte SteIlen unterstützt werden. Die Kompetenzgliederung wird eindeutig und verständlich, für die Konfliktregelung lassen sich präzise Zuständigkeiten festlegen.

Der auf eine geeignete (und kontinuierlich weiterentwickelbare) Funktionsgliederung bei den "Daueraufgaben" ausgerichtete, grundlegende Organisationsaufbau wird von einer Ebene der "Projektarbeit" überlagert, die über die individuelle Projektleiterverantwortung und das Informations- und Rechnungswesen in flexibler Weise in diesen integriert ist. Über Budgets für jeden abgegrenzten Arbeitsbereich und für Projekte kann ein Regelungssystem aufgebaut werden, das einen weit höheren Grad an gestaltender Hochschulpolitik ermöglicht, als dies derzeit der Fall ist.

Voll zum Tragen kommt dies jedoch nur bei einer abgesicherten Verselbständigung der Hochschule und einer Verlagerung aller für eine verantwortliche "Geschäftsführung" notwendiger Kompetenzen in ihren Bereich.

Von der Regierungs- und Ministeriumsebene aus lassen sich über gesetzliche Organisationsvorschriften, das Procedere der Budgetbewilligung, Rahmenrichtlinien oder spezielle Genehmigungspflichten politische Absichten auch dann umsetzen, wenn der Hochschule wesentlich höhere Eigenständigkeit zugesprochen wird. Die oft unübersichtlichen Strukturen direkter und indirekter Einflußnahmen würden durch neu überdachte, komprimierte Kommunikations- und Entscheidungsbeziehungen ersetzt werden. Allein ein Abgehen von der Kameralistik erhöht die Transparenz des Betriebsgeschehens und damit die Funktion einer Budgetpolitik entscheidend.

Ein Beharren auf den derzeit geläufigen Organisationsformen ist vermutlich primär auf die Automatik gewohnter Verfahrensweisen, aber auch auf die "Tradition" des direkten und persönlichen Hineinregierens und Hineinadministrierens zurückzuführen. Dabei stellt sich selbst die Frage "Zentralisierung oder Dezentralisierung" angesichts veränderter systemtechnischer Möglichkeiten nicht in jener Polarität, die ihr häufig noch zugeordnet wird. Große Bereiche der staatlichen Verwaltung - wie etwa die Hochschule und die ihr übergeordneten ministeriellen Stellen - lassen sich durchaus in verselbständigte Organisationen aufgliedern, indem gleichzeitig der zweckmäßige Integrationsgrad gewahrt wird. Als, wenn auch nur über Analogieschlüsse zutreffende Beispiele lassen sich dafür etwa Organisationsformen internationaler Konzerne anführen, die fast durchwegs eine ausgeprägte Dezentralisierung (weitgehend selbständige Werke, Firmen, Tochtergesellschaften) mit einem wirksamen Apparat für Direktiven und Kontrollen verbinden. Übertragen auf die Organisationsfragen der Hochschule wird so vielleicht deutlicher, daß es um die konkret organisierte Balance zwischen übergeordneten Zentralstellen und einer aktivierenden Dezentralisierung geht. Auf der einen Ebene sollte "Grundsatzpolitik", auf der anderen "Ausführungspolitik" gemacht werden, wobei u. U. beidseitig deren Qualität von der gegenseitigen Herausforderung abhängt.

Selbst an einem so lapidaren Beispiel, wie einem zentralisierten Einkauf läßt sich zeigen (und bei genauerer Analyse oft auch nachweisen), daß die ökonomischen Vorteile aus Preisnachlässen und Standardisierung bei dezentralen Zuständigkeiten ebenso erzielt (abrufbare Rahmenverträge) und durch Einsparungen beim Bestellwesen, bei der Lagerhaltung oder durch eine kompetente Mitwirkung der Besteller noch erhöht werden können. Jedenfalls belegen auch Erfahrungen auf dem Hochschulsektor im allgemeinen, daß mit den jetzigen Regelungen gerade bei der Beschaffung die - vielfach sehr spartanische, andernorts jedoch wieder sehr luxuriöse, oft bis ins Nutzlose gesteigerte - Ausstattung (etwa mit technischem Gerät) nur sehr unbefriedigend gesteuert werden kann. Es ist auch festzuhalten, daß mit dem Grad der Zentralisierung von Beschaffungskompetenzen (etwa beim Einkauf oder bei Bauvorhaben) tendenziell die Korruptionsanfälligkeit steigt. Bei geeigneten dezentralen Konzeptionen arbeiten die Besteller mit serviceorientierten Abwicklungsinstanzen zusammen, die Budgetverantwortung und Ausstattungsprogramme kommen voll zum Tragen, die Entscheidungsprozesse sind betriebsintern verankert und diese Transparenz trägt zu einem Interesse an nachvollziehbaren, vernünftigen Lösungen bei.

Als Abschluß des Abschnittes 1 ist zu betonen, daß der Entwurf einer "Projektorientierten Organisation" einen geeigneten systemtechnische Rahmen für alle einzelnen Vorschläge der Arbeitsgruppe "Neuorientierung" bildet, für Detailvarianten Raum läßt und in seiner Gesamtheit (Aufbau- und Ablauforganisation) als Voraussetzung einer grundlegenden Reform im Sinne der insgesamt entwickelten Konzeption anzusehen ist.

Deren wesentliche Einzelelemente werden hier nochmals in einen Zusammenhang mit Organisationsfragen gestellt:

• Der Forderung nach einer fließenden Abschaffung des Meisterklassenprinzips und starr hierarchischer Strukturen kann im Rahmen einer "Projektorientierten Organisation" grundsätzlich problemlos entsprochen werden. Eine generelle Umstellung der Berufungspraxis auf kurz- und mittelfristige Verträge würde durch sie sogar fundiert vorbereitet.

• Der Forderung nach einem weit gefächerten, flexibel nutzbaren Lehrangebot (Gastprofessuren, Blockseminare, Ausbildungsschwerpunkte, Angebotserweiterung, Wahlmöglichkeit, interne Durchlässigkeit) kommt die organisatorische Ausrichtung auf Projektarbeit entgegen.

• Der Forderung nach einem breiten Angebot von Werkstätten, Ateliers und Studios, die allen Studierenden offen stehen und die von Fachleuten bzw. Facharbeitern geführt werden, entspricht die Konzeption wirksamer, zentraler Servicestellen ("Studio-Bereich"), für die ein Stufenplan zu erarbeiten ist (Unterstellung, Neuregelung der derzeit unbefriedigenden Vertragsgestaltung, personelle Anforderungen, Organisation, technische Ausstattung, Instandhaltung, Lagerhaltung, Benutzungsregelungen, projektbezogene Kostenverrechnung, Versicherungsfragen, räumIiche Lösungen unter gegebenen und anzustrebenden Bedingungen).

• Die geforderte Streichung der jetzigen ungerechten Form der Aufnahmsprüfung und die Schaffung eines allgemeinen Basis- und Orientierungsjahres unter Ausweitung von (Berufs-) Beratungsfunktionen sind organisatorisch vor allem mit Fragen der Zuständigkeiten, des Personalaufwands, des Raumbedarfs und der Studienstruktur verbunden.

•Ähnliches gilt für die Integration einer "Post-graduate-Ausbildung" in das generelle Lehr- und Ausbildungsangebot.

• Die Forderung nach kollektiver Führung der Hochschule durch ein "Direktorium" ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Leitungsinstanzen aufzuwerten und kompakter zu strukturieren.

• Die Forderung nach einer weitreichenden Personal- und Budgetautonomie der Hochschule unter Aufsicht durch den Bundesminister für Wissenschaft und Forschung ist die Konsequenz der Argumentation für eine Neuorientierung des gesamten Betriebsgeschehens.

• Der Forderung nach einer praxisgerechteren Ausbildung durch Zusammenarbeit mit der Wirtschaft und anderen Institutionen wird durch die Projektorientierung, die Projektagentur und den Studio-Bereich entsprochen.

• Das gleiche gilt für die Forderungen nach verbesserten Möglichkeiten der Produktentwicklung, nach einer intensiveren Mitwirkung der Hochschule bei der Vermarktung entworfener und entwickelter Produkte, nach neuen Kooperationsformen mit der Wirtschaft und nach Mitarbeitsmöglichkeiten für Studenten im Bereich der Vermarktung und Verwertung hauseigener Entwürfe und Produkte.

• Die einzelnen vorgeschlagenen Strukturänderungen beim Ausbildungsangebot (Basiskurse, Reform der Kunstpädagogen-Ausbildung, neue Themenschwerpunkte wie Medientheorie, Alltagskultur, Kunstwissenschaft; Ausbau des Seminarangebots, Projektstudien, etc.) betreffen zum Teil den legistischen Bereich und Fragen der Detailorganisation. Zum Organisationsvorschlag haben sich keine Widersprüche ergeben. Damit sich längerfristige Entwicklungsschritte (oder -möglichkeiten) organisatorisch konzipieren lassen, sollte das Ausbildungsangebot in Form variabler Szenarien weiterentwickelt werden. Als Basis dafür wurde die folgende Status-quo-Übersicht erstellt.

Die Situation und die Schlussfolgerungen zum Thema "Externe Kooperation" werden im Detail im anschließenden Abschnitt 2 behandelt.

2. Ausbau der externen Kooperation

2.1 Bisherige Kooperationsvorhaben

(hier nicht enthalten)

2.2 Falldarstellungen

(hier nicht enthalten)

2.3 Projektagentur

Sobald es zu einer generellen Projektorientierung der Hochschulorganisation kommt, bildet die Zusammenarbeit mit externen Auftraggebern bloß einen Spezialfall interdisziplinärer Kooperation, der bestimmte Zusatzmaßnahmen erfordert, jedoch vom Ablauf her voll integrierbar ist.

Das für den Hochschulsektor generell zutreffende Unbehagen über unbefriedigende Ergebnisse bei einer Vielzahl gesondert abgewickelter und finanzierter Projekte ist fast durchwegs auch auf unzureichende organisatorische Rahmenbedingungen zurückzuführen.

Eine "Kultur" im Umgang mit Projektgruppen oder mit professioneIlen Consulting-Unternehmen ist in Österreich erst vereinzelt bis zu einem Niveau entwickelt, auf dem diese Arbeitsform und Arbeitsverflechtung in konsequenter und kontinuierlicher Weise gehandhabt wird. Vor diesem Hintergrund ist es für Initiativen aus dem universitären Bereich schwierig, ihre Vorgehensweisen auf die Standards von qualifizierten internationalen Forschungseinrichtungen oder Beratungsunternehmen auszurichten. Die Nachfrageseite ist ihrerseits häufig eher unerfahren in der Nutzung dieses Potentials. Weder das Angebot noch der Bedarf sind Gegenstand aktiver Vermittlungsbemühungen. Aufträge haben vielfach einen Zufalls- oder Alibicharakter. Oft ist der Eindruck schwer zu entkräften, daß ein Geschick bei der Zuteilung von Fördermitteln belohnt und eine Beschäftigungstherapie für wissenschaftliches Personal durchaus gewollt ist. Bei der Auftragsvergabe spielen Konkurrenzofferte, effektive Leistungsnachweise, persönliche Arbeitsbiographien, ausgearbeitete und kalkulierte Projektvorschläge oder dezidierte Vertragsverhandlungen häufig keine essentielle Rolle, oder zumindest nicht jene, die ihnen etwa bei professionell vorbereiteten größeren Beratungsprojekten zukommt.

Gegenüber rechts-, technik- oder wirtschaftsorientierten Disziplinen ist die Kooperation mit Auftraggebern in wissenschaftlichen, vor allem jedoch in künstlerischen Bereichen im allgemeinen noch wenig ausgebaut.

Konkret auf die Hochschule bezogen muß eine Neuorientierung von den festgestellten Mängeln der Projektdurchführung (die einander vielfach gegenseitig bedingen) ausgehen:

• da nicht einmal eine auch nur annähernd vollständige Dokumentation über abgeschlossene, laufende und geplante Projekte erstellt wird, kann selbst auf der Ebene bloßer gegenseitiger Information nicht in Richtung Koordination und Konsequenz gewirkt werden

• im hochschulinternen Entscheidungsprozeß haben externe Projekte (mit Ausnahme von Ausstellungen) und die Beschäftigung mit der gebotenen Qualität derzeit bestenfalls eine nebensächliche Bedeutung

• eine (beratende, koordinierende) Unterstützung seitens zentraler Stellen ist in der gegebenen Struktur nicht verankert

• infolge der unbefriedigenden rechtlichen Regelungen und der Unklarheiten bezüglich ihrer Durchsetzung besteht bei Auftragsarbeiten fast generell eine defensive Haltung; die Ablieferungspflicht von Einnahmen demotiviert und begünstigt einen Verzicht auf Kostenersatz oder ein Ausweichen auf Warenleistungen; Meldungen von Preisgeldern oder anderen Einnahmen an die Quästur unterbleiben vielfach, ebenso wie Vertragsabschlüsse

• als Reaktion auf unakzeptierte Regelungen und auf eine Rechtsunsicherheit hat sich offenbar eine Art "Grauzone" externer Auftragsarbeiten herausgebildet, über die nur rudimentäre Informationen verfügbar sind; inwieweit bei Honoraren oder Preisgeldern eine (anteilige) Ablieferungspflicht seitens des Lehrpersonals und der Studenten besteht, bzw. ein bestimmter Kostenersatz für die Nutzung von Hochschuleinrichtungen und den Verbrauch von Material zu leisten ist, ist nicht mit entsprechender Deutlichkeit geregelt und bekannt (sozusagen "im Zweifel" werden jedoch sicherheitshalber keine diesbezüglichen Informationen weitergegeben)

• eine strikte Formalisierung und Kontrolle dürfte jedoch mit der Gefahr verbunden sein, daß den ineinander fließenden Bereichen von hochschulinterner Arbeit, externen Hochschulprojekten, privater Arbeit, Mitarbeit in Ateliers, etc. eine initiativtötende Struktur aufgezwängt wird; dennoch muß betont werden, daß erst ein hinreichender Grad an Transparenz eine aktivere Projektpolitik der Hochschule ermöglicht

• der schlechte interne Informationsgrad entspricht auch dem bezüglich externer Daten; über das weitere Schicksal von Entwürfen, Modellen, Prototypen oder eine allfällige Produktionsaufnahme wird kaum etwas bekannt, auch allgemeine Markt- und Kundendaten werden nicht gesammelt

• die Kooperation befriedigt oft beidseitig nicht, vor allem mangels entsprechend eingeplanter Arbeitsschritte zwischen Ideenfindung und Realisierungs- bzw. Produktionsreife und wegen unüberbrückter Spannungen zwischen internem "unorganisert-kreativ-dilettantischem" und "technisch-professionellem" Vorgehen auf Auftraggeberseite

• mangels "die gleiche Sprache sprechender Partner" und diese Diskrepanz überwindender Beratungsfunktionen dürfte die Hochschule für viele Auftraggeber derzeit primär als Lieferant billiger, unverbindlicher Ideen und PR-Möglichkeiten interessant sein

• in den Fällen, wo verwertbare Gestaltungsleistungen geliefert wurden, brachen Kooperationen oft ab, weil seitens der Hochschule keine Rechtsberatung, keine Musterverträge, keine koordinierende Strategie oder organisatorische Unterstützung geboten werden konnte

• als ein im Rahmen der gegebenen Bedingungen vorbildliches Projekt wird von den Teinehmern etwa der "Saga-Pelz-Design-Wettbewerb" (Fallstudie (7) Seite 254) bezeichnet, da er mit einer vorbereitenden Zusammenarbeit mit Kürschnerbetrieben, einer kooperativen Modellausführung, gute Medienarbeit und großzügigen Preisen verbunden war; ansonsten wird die Kooperationswilligkeit von Studenten mit der Wirtschaft oft eher untergraben, da der Konnex zur (Serien-) Produktion nicht in geeigneter Form hergestellt wird und sie sich oft als kostengünstige Lieferanten von Ideen, die dann abgelegt werden, benutzt fühlen

• nur in den seltensten Fällen resultieren aus der Zusammenarbeit konkrete Arbeitsangebote für die Zeit nach dem Diplom; als angegebene Berufsziele dominieren Selbständigkeit und die Abwanderung ins Ausland

• die Professoren und die Angehörigen des Mittelbaus übernehmen derzeit bei externen Projekten in erster Linie nur beaufsichtigende, beratende, vermittelnde Funktionen; eine verantwortliche Projektleitung hat sich nur in Ansätzen herausgebildet, da ohne Kalkulation, Projektbudgets oder konkrete Verwertungsabsichten dafür auch keine ausreichenden Grundlagen bestehen

• längerfristige, gesondert finanzierte Entwicklungsarbeiten mit unkonventionellen Zielsetzungen (wie sie im Rahmen einer "Öffnung" der Hochschule charakteristisch sein sollten) fanden in den letzten Jahren praktisch keine statt; auch für ein Zusammenwirken von Grundlagenforschung und angewandter Kunst zur Beeinflussung der materiellen Kultur war kein Auftraggeberinteresse zu erwecken.

Ein Ausbau der externen Kooperation ist stark von den - zu vermutenden - Interessensstrukturen abhängig, die sich primär auf drei, teilweise in Konkurrenz zueinander stehenden Arbeitsebenen manifestieren:

•unmittelbare Hochschultätigkeit
• externe Kooperationsprojekte mit Wirtschaftsunternehmen und anderen Institutionen
• privatwirtschaftliche Tätigkeit von Lehrpersonal und Studenten.

Daß eine Nichtbeachtung der Probleme, die aus einem ungesteuerten Ineinanderfließen dieser Sektoren entstehen können, maßgeblich auf die Ausrichtung der Arbeitsweise zurückwirkt, zeigen etwa die Entwicklungen im Krankenhauswesen. In Universitätskliniken zum Beispiel, werden aus Steuermitteln sehr kostenintensive Infrastruktureinrichtungen unterhalten, die in beträchtlichem Umfang auch für die privatwirtschaftliche Tätigkeit von Primarärzten zur Verfügung stehen. Lehr- und Krankenhausbetrieb gehen unmittelbar ineinander über. Es entstehen Einkommensstrukturen, die sich auch auf die ärztliche Arbeitsweise negativ ausgewirkt haben. Das Einkommen aus dem "öffentlichen" Bereich (Professorengehalt) ist gegenüber dem aus dem "semi-öffentlich/privaten" (Privatbetten) und dem rein privaten Bereich (Privatordination) in der Regel das unerheblichste, die ihm zugrunde liegende Funktion ermöglicht aber erst die - wirtschaftlich risikolose - Nutzung bereitgestellter Einrichtungen. Die Problematik eines solchen kaum abgegrenzten ineinander Übergehens von öffentlichen und privaten Arbeitsbereichen wird - auch aus arbeitstechnischer und motivationsmäßiger Sicht - seit langem diskutiert und auch seine Folgen für eine Verfestigung von Hierarchien, Strukturen und Transparenzbarrieren. Öffnungsversuche wurden durch ein betriebswirtschaftliches Kostenrechnungssystem, eine Loslösung aus der Kameralistik oder durch kollektiv aufzuteilende Honorarfonds unternommen.

Ohne auf einer neuen Ebene die in Wien oft hergestellte Nähe von Krankheit, Tod und Kunst überstrapazieren zu wollen, ist doch bei solchen Strukturfragen auf manche Parallelen zu verweisen, auch wenn es an Kunsthochschulen derzeit nicht um vergleichbare finanzielle Größenordnungen geht. Die Frage ist in diesem Zusammenhang, in welcher Form und zu welchen Bedingungen öffentliche Einrichtungen von jenen, die permanent oder temporär über sie verfügen können, auch zur Erzielung privater Zusatzeinkünfte benutzt werden dürfen und ob bzw. welche Abgeltung sie dafür an wen zu entrichten haben.

Eine restriktive Politik wird - wie bereits betont - Initiativen eher lähmen. Andererseits sind für eine offensivere externe Kooperation ein entsprechendes Maß an Transparenz und taugliche finanzielle Regelungen zwingend notwendig. Es müssen ja im Hinblick auf eine Neuorientierung auch aufwendige, und bei geeigneter wirtschaftlicher Verwertung dann sehr lukrative Vorhaben als Möglichkeit einbezogen werden. Indem in einer Kunsthochschule ein beträchtlicher Teil des Lehrpersonals, aber auch Studenten, in einem beachtlichen Umfang auch einer privatwirtschaflichen Tätigkeit nachgehen (als Künstler, Architekten, Designer, Modeschöpfer, Grafiker, Bühnenbildner etc, oder durch die Mitarbeit in Ateliers oder bei kommerziellen Projekten) besteht für externe Projekte der Hochschule selbst eine Konkurrenzsituation, auf die eingegangen werden muß, wenn tragfähige neue Lösungen zur Debatte stehen. Wer über ein privates Büro oder Atelier verfügt, wird u. U. nur bedingt ein Interesse an einer Mitarbeit bei Auftragsarbeiten der Hochschule aufbringen, soferne nicht die Zusatzbezahlung und die Aufgabenstellung selbst tatsächlich interessant sind. Bei reinen "Studentenprojekten" wird diese Problematik nur insofern zum Tragen kommen, als die finanziellen Anreize (vor allem die Wettbewerbs-Preise) annähernd realen Marktrelationen entsprechen, damit ein Gefühl des Ausgenütztwerdens vermieden wird. Für einen Ausbau des Sektors "Auftragsarbeiten" ist es allerdings auch notwendig, Hochschulleistungen vom Odium bloßer "Studentenarbeit" zu befreien und Leistungen in "gemischten Teams" (Studenten, Mittelbau, Professoren und ggf. zusätzliche Experten) zu erstellen. Im Hinblick darauf müssen die Fragen, was durch Hochschulangehörige kostenlos zu leisten ist und wann Zusatzhonorierungen angebracht sind, in geeigneter Form beantwortet werden. Dabei ist eine faire Leistungsbezogenheit anzustreben. Eine ungerechtfertigte Hierarchisierung kann viele Motivationen zerstören, wie etwa im Fall lukrativer Professoren-Gutachten, zu denen - wie es immer wieder vorkommt - Assistenten oder Studenten maßgeblich beitragen, aber infolge ihrer Abhängigkeit oft mit einem unverhältnismäßig geringen Honoraranteil zufrieden sein müssen.

Voraussetzung für ein qualifiziertes "Projektmanagement" ist demnach die Abgrenzung
• kostenloser Leistungen und
• kostendeckender bzw. gewinnbringender Auftragsarbeiten.

Leitlinie ist im ersten Bereich die Wahrnehmung der Ausbildungsfunktion und die direkte Nutzung der staatlicherseits zur Verfügung gestellten Ressourcen für gesellschaftlich wichtige Aktivitäten. Dazu können auch kostenlose Gestaltungsleistungen für bestimmte Institutionen gezählt werden oder eben die ausbildungsbezogene Kooperation (z. B. Restaurierung zur Verfügung gestellter Objekte).

Im zweiten Bereich tritt die Hochschule im Prinzip als gewöhnlicher Marktteilnehmer auf und die Konsequenzen einer solchen Eingliederung sind in differenzierter Weise in die weiteren Planungen einzubeziehen.

Bedingung einer "Konkurrenzfähigkeit" und eines attraktiven Angebotes ist ein entsprechender Standard der Projektorganisation. Auftraggebern muß eine funktionsfähige Kommunikations- und Arbeitsstruktur geboten werden, über die der vielfach unzugänglich wirkende Apparat einer Hochschule für "professionelle" Kooperationen zugänglich wird.

Der Gefahr einer "Kommerzialisierung" - die bei Auftragsarbeiten im Bereich von Kunst und Wissenschaft zweifellos gegeben ist, und sei es in Form einer "stillschweigenden", ungewollten Schwerpunktverlagerung - ist durch eine klare Abgrenzung fremdfinanzierter Projekte und eine konsequente interne Qualitäts- und Ergebnisdiskussion zu begegnen. Eine Aufwertung und ein Ausbau von externen Kooperationen bedingen die Vorsorge für das Halten eines bestimmten Qualitätsstandards; als dominanter Anbieter von Gestaltungsleistungen kann die Hochschule leicht ihren Ruf beeinträchtigen, wenn deren Niveau unterschritten wird. Deswegen müssen auch und gerade von ihrer Seite Ansprüche gestellt werden, die über "Studentenprojekte" und ein unverbindliches Abliefern von Entwürfen hinausgehen.

Für das Selbstverständnis und das Auftreten nach außen ist es wichtig, periodisch über das "Stärken- und Schwächen-Profil" der (potentiellen) Hochschulleistungen Klarheit zu erhalten.

Als besondere Stärken sind derzeit im Vergleich zu anderen Anbietern (Werbeagenturen, Design-Büros, Mode-Betrieben, Gebrauchsgrafikern, Architekturbüros, etc.) vor allem die folgenden zu sehen:

• die breite Auffächerung von vertretenen Fachdisziplinen
• der hohe Standard beim Lehrpersonal und die Verfügbarkeit internationaler Spitzenleute (als Ideengeber, Aufsichtsorgane oder auch für eine teilamtliche Projektmitarbeit)
• das Potential an Studenten, die vielfach zu einer engagierten Mitarbeit aktivierbar sind
• die Möglichkeit zu interdisziplinären Projekten
• die umfangreiche technische Ausstattung (Herstellung von Prototypen und Modellen in verschiedensten Materialien; Drucktechniken, etc.)
• die durch Abschirmung von Marktmechanismen und Kostendruck begünstigte Freiheit zur Innovation und zum Experiment
• die durch Budgetbereitstellung und Ausbildungsauftrag ungebundenere Kalkulationsmöglichkeit
• der öffentlichkeitswirksame Status der Hochschule (Medienarbeit, PR).

Aus der Sicht einer professionellen Projektabwicklung dominieren derzeit vor allem folgende Schwächen:

• Projektorganisation, Projektmanagement
• Kundenkontakte, Kundenbetreuung, Marketing-Funktionen
• geringer Bekanntheitsgrad des Leistungspotentials, qualitätsbeeinträchtigende "Zufälligkeiten" bei der Leistungserstellung
• Rechtsunsicherheit und fehlende Rechtsberatung (Urheber- und Verwertungsrechte, Lizenzen, Musterverträge; Ansprüche der Hochschule, des Lehrpersonals, der Studenten, Steuerfragen, etc.)
• Kalkulation und Preisgestaltung (Verrechnungssätze, Anteile von Hochschule, Lehrpersonal, Studenten; Kostenersatz für Einrichtungsnutzung, für Material; Preispolitik, Informationen über Marktpreise; Offertstellung, etc.)
• produktionsgerechte Entwürfe, fertigungsreife Umsetzung von Ideen (Technologiekenntnisse, Materialkunde, Produktionstechniken, rationelle Herstellung, etc.)
• nur sporadische Beteiligung an internationalen Projekten
• Präsentation, insbes. inhaltliche, "ideologische" Interpretation von Produktvorschlägen
• Grundlagenforschung, interdisziplinäre Zusammenarbeit, längerfristige Strategien für eine Umsetzung von Gestaltungsleistungen
• unkonventionelle Aufgabenstellungen.

In diesem Zusammenhang wurde der Projektablauf einer Auftragsarbeit des Institutes für Allgemeine Elektrotechnik und Elektronik (Prof. Paschke) an der Technischen Universität Wien erhoben, das von der Kundenseite als positives Beispiel bezeichnet wird und in dem eine Reihe hier aufgestellter Forderungen bereits erfüllt sind. Die Initiative ging vom Institut selbst aus, nach Vorabklärung der Aufgabenstellung erstellte es ein Offert mit Zeit- und Kostenplan, der "Forschungsförderungsfonds" übernahm eine Teilfinanzierung (ca. 30%). Es gab einen verantwortlichen, teilamtlichen Projektleiter und zwei vollamtliche Sachbearbeiter (Mittelbau), die Personal- und Sachkosten wurden präzise ausgewiesen (Stundennachweise, Materialbelege), mit der Hochschule existiert ein präziser Vertrag (inkl. Geheimhaltung, Patentrechte, Optionen). Es wurde in gesondert abgerechneten und beurteilten Phasen gearbeitet (1979-83), als Ergebnisse liegen grundlegende Patente und Prototypen vor. Das Gesamthonorar betrug rund 2 Millionen Schilling. Die im Prinzip erfüllte Firmenerwartung lag in der Nutzung der Hochschule zur Innovationserarbeitung ("junge, frisch ausgebildete, ideenreiche, aktivitätshungrige Leute") und zwar zu einem vergleichsweise günstigen Preis ("da wir ja alle die Hochschulen aus Steuergeldern mittragen"). Problem ist aber auch hier die Überführung der geleisteten Arbeit ("Grundsätzlich Studien über das elektronische Vorschaltgerät für Leuchtstofflampen" im Auftrag der Zumtobel AG, Dornbirn) in die industrielle Produktion, die fast durchwegs durch firmeninterne Zusatzarbeiten erfolgen muß. Eine stärkere Inanspruchnahme von Hochschulleistungen und besonders eine direktere Unterstützung für Klein- und Mittelbetriebe würde neue - betont praxis- und produktionsorientierte - Kooperationsformen erfordern.

Hier setzt offenbar, unter anderen, die im Juli 1984 als Servicestelle für den Technologietransfer von den Universitäten zur Wirtschaft gegründete "lnnovationsagentur" an, auf die noch eingegangen wird. Signifikant an derartigen Bestrebungen (zu denen auch Innovations- und Gründerzentren, Transferstellen, Finanzierungsgesellschaften, Förderungseinrichtungen oder diverse Fonds zu zählen sind) ist jedenfalls, daß strukturellen Schwachstellen und unzureichend ausgebauten Leistungsbeziehungen mittels Neugründungen begegnet werden soll. Gestalterisch-kulturelle Dienstleistungen haben dabei bislang keinen nennenswerten Stellenwert.

Daß gerade diese einen wichtigen Ansatzpunkt für grundlegend innovative Entwicklungen bieten müßten - unter Intensivierung der Beschäftigung mit der künftigen Produktkultur, mit den strukturellen, ökonomisch-politischen Abhängigkeiten, mit Fragen der Kommunikationsverflechtung, der Arbeitswelt, der Technologienutzung, der Ökologie, der Energieverwertung, also mit gegen die längst erkennbaren Krisenerscheinungen gerichteten Strategien - ist ein Hauptauslöser für das Vorhaben einer "Neuorientierung" der Hochschule für angewandte Kunst.

Wie unausgebaut die Kommunikationsbeziehungen vieler Hochschulen mit anderen Arbeitsbereichen sind, zeigt sich etwa auch darin, daß es nur in einigen wenigen Sparten zur Erstellung entgeltlicher Leistungen kommt oder daß die Beeinflussung von Entwicklungen so oft privatwirtschaftlich tätigen, individuellen "Praktikern" überlassen wird (z.B. Systementwicklung auf dem Gesundheitssektor, Bauwesen) und von Hochschulseite nur punktuell Impulse kommen. Vielfach dürften die Intentionen zu heterogen sein, als daß sie zu einem kompakten Auftreten in der theoretischen Diskussion und bei der Entwicklung von konkreten Vorschlägen führen könnten. In dieser Situation spiegelt sich jedoch auch wider, wie mit einem kritischen Potential umgegangen wird und welche Strukturen es vorfindet.

Welche unausgeschöpften Möglichkeiten es auch jenseits einer direkten "Vermarktung" gibt, läßt sich unter anderem an der bloß vereinzelten Mitwirkung universitärer Stellen an der praktischen Entwicklungshilfe belegen. Dort stellt sich eine Vielzahl politischer, theoretischer und praktischer Gestaltungsfragen, zu denen die Hochschulen manchmal über Spezialisten, jedoch nur selten über ganze Projektteams Beiträge leisten. Beim (vom Verfasser initiierten) Bau eines Ambulanzgebäudes aus Lehm in einem afghanischen Flüchtlingslager in Pakistan, den Studenten der Technischen Universität Graz (Institut für Gebäudelehre, Prof. Günther Domenig) vorgeplant und koordiniert haben, wurde deutlich, daß auf solche Weise ohne großen Aufwand (Gesamtbudget rund 250.000 öS.) vielbeachtete Leistungen erbracht werden können. Es zeigte sich aber auch, wie leicht es im Rahmen derzeitiger Organisationsformen fällt, eine bereichsübergreifende Kooperation abzublocken und Informationen unzugänglich zu halten. Ohne eine adäquate strukturelle Eingliederung solcher Projekte bleiben sie isolierte Sondervorhaben, die einen beträchtlichen Aufwand an Zeit und Engagement erfordern (vgl. dazu die Berichte in UMRISS, Wien, Nr. 2/83 und Nr. 1+2/84).

Bezüglich der Preisgestaltung existiert die Erwartung der Auftraggeberseite, von Hochschulen vergleichsweise niedrige Kosten und Honorare verrechnet zu bekommen. Andererseits müßte bei echten Auftragsarbeiten die Honorierung von Lehrpersonal und Studenten in der Regel etwa den Marktgegebenheiten entsprechen, um anziehend zu wirken und um den Markt vergleichbarer Leistungen nicht durch irreguläre Dumpingpreise in destruktiver Weise zu stören. Darüber hinaus ist das Niveau der Honorare auch ein Faktor für das Selbstbewußtsein und die Wertschätzung. Dem simplen Konsum-Motto "Was wenig kostet, ist wenig wert", muß auf differenzierte Weise begegnet werden. Seitens der Hochschule sollte dafür vorgesorgt sein, daß zumindest die entstehenden direkten Zusatzkosten und anteilige Fixkosten abgedeckt werden. Hochschuleigenes Personal kann voll- oder teilamtlich an Projekte abgestellt werden, Honorare sollten in einer dem Einzelfall entsprechenden Relation zwischen den Einzelpersonen und der Hochschule (die ja für Basisgehälter, Einrichtungen und Auftragsdurchführung sorgt) aufgeteilt werden. Als Basis für eine zu erarbeitende Kalkulationsstruktur wurden erste Preisbeispiele gesammelt.

Aus diesen Preisbeispielen wird eine eher zufällig wirkende Preisbildung der Hochschule erkennbar. In Einzelfällen entspricht sie durchaus dem Marktniveau, im aIlgemeinen sind jedoch nur bedingt Korrelationen festzustellen. Da die Preise hochschulintern vielfach im Rahmen von Wettbewerben erzielt werden, die wegen Aufwand, Teilnehmerrisiko und breiterem Angebot für den Auftraggeber generell höher dotiert sind (oder sein sollten), müßten diesbezügliche Abweichungen getrennt in weiterführende Überlegungen und Kalkulationen einbezogen werden. Jedenfalls bildet die Preispolitik (und eine Trennung in kostenlose und entgeltliche Leistungen) ein wichtiges Instrumentarium für die Projekt-Politik, sei es durch bewußte Integration in kommerzielle Mechanismen, sei es durch bewußte Abgrenzung von ihnen.

Damit sich ein "verdichtetes" Leistungsangebot der Hochschule entwickeln kann, sind über isolierte Gestaltungsaufgaben hinausgehende Projekte anzustreben (firmen- und branchenübergreifende Programme, mehrere Disziplinen umfassende Gestaltungs- und Forschungsvorhaben, konkrete Betriebsberatung, etc.). Damit könnte der vom verfügbaren Potential her bestehende "Konkurrenzvorteil" gegenüber privaten Ateliers oder Firmen oder bloßen Informationsstellen (wie Design-Institut oder Modesekretariat) ausgebaut werden. Überdies ist es naheliegend, daß primär die eigenen Stärken eingesetzt und entwickelt werden.

Das Leistungsangebot sollte sich daher auf zwei Ebenen konzentrieren:

• Gestaltungsleistungen (i.w.S.) im Rahmen entsprechend organisierter und unterstützter Projekte
• die theoretische Untermauerung solcher Leistungen und eine weit gefaßte gesellschaftspolitische Arbeit ("Ideologie-Funktionen", Produktionsweise, Alltagskultur, Gestaltungsmechanismen, etc.).

Würde sich die Hochschule bloß auf die erste Ebene beschränken, dann bliebe sie innerhalb der Grenzen eines auf Ausbildung und vermarktbare Gestaltungsleistungen ausgerichteten "Mischbetriebes". Erst über die Erschließung und Umsetzung wissenschaftlich-künstlerischer Erkenntnisse und über die Offenlegung von Wirkungszusammenhängen kann sie tatsächlich eine Plattform werden, von der aus gesellschaftliche Entwicklungen mitgestaltet werden.

Dafür ist die Absicherung einer strukturell gestärkten Selbständigkeit genauso wichtig, wie die Art der Vernetzung und die Kommunikationsbeziehungen mit anderen Institutionen.

Als große Gruppen potentieller Kooperationspartner lassen sich vorerst die folgenden abgrenzen:

• Bundesstellen: Bundesministerien, Bundesmuseen, Bundestheater, bundeseigene Unternehmen
• Andere öffentliche Stellen: Gemeinde Wien und ihre Einrichtungen und Betriebe, öffentliche Stellen in den Bundesländern, Bundeswirtschafts- und Arbeiterkammer, ÖGB
• Beratungsdienste, Wirtschaftsförderung: Banken, WIFI, Arbeitsmarktförderung, Regionalförderung, Unterstützungsfonds, Innovationsagentur, Konsumentenschutz, Design-Institut, Mode-Sekretariat, Betriebsberatungsunternehrnen, etc .
• Wirtschaft: nach Branchen, Produktgruppen, Gestaltungsorientierung
• Entwicklungshilfe: Außenministerium, Institut für internationale Zusammenarbeit (IIZ), Österr. Enwicklungsdienst (ÖED), Caritas, Volkshilfe
• Ausbildungsstätten: Universitäten, Kunsthochschulen, AHS, Fachschulen, Kursveranstalter, Managementseminare
• Spezielle internationale Kontakte: Hochschulen, Institutionen, Forschungseinrichtungen, Museen
• Sonder-Kooperationen: Museum für angewandte Kunst
• Externe Mitarbeiter: Experten, Wissenschaftler, Berater, Absolventen
• Medien

Auch aus dieser Auffächerung wird erkennbar, daß interne Organisationsänderungen notwendig sind, wenn die Außenbeziehungen aktiver ausgebaut und genutzt werden sollen. Es waren meist Strukturfragen, an denen in den letzten Jahrzehnten bestehende Modelle scheiterten oder rasch ihre ursprüngliche Wirksamkeit verloren. So hatten sich die "Wiener Werkstätten" zu sehr auf "Kunst" und "Kunsthandwerk", aber kaum auf die Massenproduktion konzentriert. Das "Bauhaus" hingegen orientierte sich zwar auf eine Serienfertigung, beschränkte sich jedoch selbst auf die Erzeugung von Prototypen und überließ Produktion und Vermarktung hauptsächlich der Eigeninitiative seiner Mitglieder. Die "Hochschule für Gestaltung" in Ulm verlor ihre noch vor zwanzig Jahren bedeutende Funktion offensichtlich infolge interner Bürokratisierungs- und Kooperationsprobleme.

Die Reaktivierung des Gedankens einer homogenen "Gestaltungsschule" ist auch heute - angesichts der sich jeder (künstlichen) "Geschlossenheit" entgegenstellenden gesellschaftlichen Realität - nicht a priori ein anzustrebendes Modell. Vorgelagert sind Fragen nach der Aktivierung und Nutzbarmachung vorhandener Kräfte unter gleichzeitiger Schaffung von Freiräumen für oppositionelle, kritische Haltungen.

Zur Konkretisierung organisatorischer Überlegungen für einen Ausbau der externen Kooperation ist es sinnvoll, die Einzelaufgaben und den Informationsbedarf für ein aktives Projektmanagement zu präzisieren, noch unabhängig davon, was davon zentralen oder dezentralen Stellen zuzuordnen ist:

• Unterstützung der einzelnen Bereiche durch beratende (nicht mitentscheidende) Dienstleistungen bei der Auftragsakquisition, bei der Organisation und Durchführung von Projekten (Projektplanung, Kalkulation, Offerte, Berichtswesen)
• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen für generelle Richtlinien und das Projektinformationswesen (Zeitaufschreibungen oder -schätzungen eingesetzter Mitarbeiter, anzuwendende Verrechnungssätze, Sachkostenerfassung, Belastung mit anteiligen Gemeinkosten, Vor- und Nachkalkulation auf Grund dieser Daten, Terminpläne, Zwischen- und Endberichte, Form der Ergebnisdarstellung, Budgetplanung und -kontrolle pro Bereich, zusammenfassende Projektberichte)
• Erstellung periodischer (z. B. quartals- oder semesterweiser) Projektplanungs- und Statusberichte für die gesamte Hochschule
• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen für die genehmigenden Instanzen
• Herstellung von Erstkontakten, Kundenbetreuung (bzw. Impulse dazu)
• Mitwirkung an der Präsentation des Leistungspotentials der Hochschule
• Sammlung und Aufbereitung von Markt- und Produktinformationen, über Gestaltungsleistungen und potentielle Kunden
• Führung bzw. Koordination von Projekt- und Kundenkarteien
• beratende Mitwirkung bei Verhandlungen mit externen Auftraggebern
• Organisation der Kontakte zu Beratungsinstanzen (Recht, Technik, Fachsparten, Wirtschaftsförderung, Regional- und Branchenförderung, Konsumentenschutz)
• Durchführung bzw. Organisation einer internen Rechtsberatung (Musterverträge, Urheberrecht, Verwertungsrechte, Musterschutz, Patentrecht, Lizenzen, Steuerfragen)
• Wahrnehmung der Hochschulinteressen bei der externen Verwertung von Leistungen (in beratender Funktion für die Entscheidungsinstanzen)
• Management von Zusatzfinanzierungen für Auftrags- und Forschungsarbeiten (Fonds, Subventionen, Banken)
• Impulse für interdisziplinäre Projekte und für die Kooperation mit anderen Hochschulen oder Einrichtungen
• Internationale Kooperationen
• Mitwirkung an der Präsentation von Auftragsarbeiten
• Durchführung von Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen
• Beratung in Fragen der technischen Ausstattung der Hochschule
• Internes "Know-How"-Management durch Sammlung von Informationen über verfügbare Qualifikationen, Fähigkeiten und Interessen zur Unterstützung einer bereichsübergreifenden Projektkooperation
• Pflege von Kontakten zu Experten und Absolventen zwecks ihrer allfälligen Einbeziehung in Hochschulprojekte
• beratende Mitwirkung an der Organisation von Ausbildungsmodellen und Projektstudien
• Beratung und Fortbildungsaktivitäten auf dem Gebiet des Projektmanagements und der Projektorganisation
• Beratung und Impulse für Fortbildungsaktivitäten und neue Lehrangebote auf dem Gebiet der Produkttechnologie, der Materialkunde, der Fertigungstechnik, der Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen
• Mitwirkung bzw. Organisation einer konkreten - über Gestaltungsfragen hinausgehenden - Betriebsberatung
• Ausarbeitung von Entscheidungsunterlagen, Varianten und Ideen für eine schwerpunktmäßige Projektplanung
• Initiativen zu in Projekte integrierten oder zu flankierenden Forschungsarbeiten , Impulse für hochschulinterne Grundlagenforschung.

Dieser Aufgabenkatalog orientiert sich an Optimalerfordernissen einer "Projektorientierten Organisation", die nicht alle zwingend auf einer Kunsthochschule Anwendung finden müssen. Er zeigt jedoch deutlich, daß dieses Aktivitätsspektrum derzeit nicht oder nur sehr unzureichend vertreten ist und erst die Schaffung zentraler Funktionen eine notwendige Unterstützung des weiterhin dezentral durchzuführenden Managements von Einzelprojekten sicherstellen wird.

Als institutionelle Verankerung bieten sich als Lösungen an:

• eine hochschulexterne Einrichtung (eine Ges.m.b.H. oder ein Verein)
• eine gemischte hochschulexterne und hochschulinterne Konzeption
• eine rein hochschulinterne Lösung (neue Funktionen).

Eine hochschulexterne Einrichtung würde den Tendenzen zu Neugründungen folgen, über die Schwächen bestehender Organisationen ausgeglichen werden sollen. Sie wäre zügig realisierbar und als eigener Wirtschaftskörper von einengenden Verwaltungsregeln unabhängig und durch geeignete Verträge und Satzungen in den hochschulinternen Entscheidungsprozeß integrierbar. Als Rechtsform käme primär eine Ges.m.b.H. in Frage, auch ein Verein ist denkbar. Als Aufgabenschwerpunkt müßten die kommerziellen Interessen der Hochschule bei externen Projekten vertreten werden. Dem Leiter dieser Gesellschaft käme eine managementmäßige Vermittlerrolle zwischen Auftraggebern und den durchführenden hochschulinternen Teams zu. Die Kompetenzen würden sich auf die Akquisition, auf die Vertragsgestaltung und auf Beratungsdienste konzentrieren. Ohne eine Projektorientierung der Hochschulorganisation selbst, würde jedoch einerseits die Initiative an eine derartige Gesellschaft abgegeben werden, andererseits deren Einfluß auf die Inhalte von Projektarbeiten begrenzt und stark von der kommerziellen Attraktivität einzelner Vorhaben abhängig bleiben.

Erlangt die Projektorientierung generelle Gültigkeit, dann fallen die Argumente für eine weitgehende Auslagerung der Auftragsarbeiten fast gänzlich weg. Wenn nämlich die Hochschulorganisation als solche die einzelnen Arbeitsbereiche in die Lage versetzt, kontinuierlich in Form interner und externer, unentgeltlicher und honorierter, kommerzieller und nicht kommerzieller Projekte zu arbeiten, ist es auch naheliegend, entsprechende Unterstützungsfunktionen in erster Linie intern anzuordnen.

Eine hochschulinterne Einrichtung ("Projektagentur") wird integriert tätig. Formelle Regelungen können durch eine informelle Wirksamkeit erweitert werden. Es muß sich nicht eine ausgelagerte Instanz um eine entsprechende Mitwirkung bemühen, ohne daß sie die Kompetenzen für eine finanzielle und inhaltliche Ergebnisverantwortung hat. Bei einer unmittelbaren Einbindung in die hochschulinternen Entscheidungshierarchien ist die auf die Förderung von Auftragsarbeiten ausgerichtete Instanz und die Projektplanung direkter Teil der Hochschulpolitik. Intentionen und Interessen stehen einander nicht bloß im Umgang mit einer externen Gesellschaft, sondern im kontinuierlichen Entscheidungsprozeß gegenüber. Eine in die internen Hierarchien eingegliederte Unterstützungsinstanz kann mit hoher Wahrscheinlichkeit ein breiteres Repertoire an Impulsen und Maßnahmen einsetzen. Im Rahmen einer umfänglichen internen Projektplanung läßt sich eine simple "Kommerzialisierung" konsequenter abgrenzen und beurteilen, als durch eine externe Instanz, die selbst primär an Erlösen interessiert sein muß. Diese wäre zwar für die Vermarktung und Nutzung von bestimmten Hochschulleistungen verantwortlich und für eine entsprechende Honorierung, für die Beschaffung von Zusatzfinanzierungen und für ein zumindest ausgeglichenes (primär aus Eigenumsätzen gesichertes) Budget, hätte aber andererseits nur unter Einschaltung der internen Hierarchien formelle Mitwirkungsmöglichkeiten.

Wenn vorausgesetzt wird, daß nach einer über Zusatzmittel finanzierten Anlaufzeit sich eine Verwertungsorganisation wirtschaftlich selbst zu tragen hat und möglichst auch Reserven bilden sollte (sie also einem realen Erfolgsdruck ausgesetzt ist), dann müßte ihr auch jener Kompetenzumfang zugeordnet werden, der ihr das Erreichen dieser Ziele ermöglicht. Andernfalls ist sie ihrerseits bloß eine bürokratische Sonderorganisation. Gegenüber den informellen Aspekten, wie einem Beharren auf einer kraß ausgelegten Bereichsautonomie oder einem beanspruchten hierarchischen Gefälle zwischen Professorenebene und Vertretern einer externen Gesellschaft ist eine externe Instanz stärker in der Defensive, als eine interne. Durch eine generell bindende Abwicklung finanziell dotierter externer Projekte über eine eigene Gesellschaft und deren personelle Einbindung (z. B. über in Personalunion besetzte Funktionen) könnte allerdings den skizzierten Nachteilen einiges an Gewicht genommen werden. Wenn es zu einer grundlegenden internen Organisationsreform gemäß der in Abschnitt 1 entwickelten Konzeption kommt, dann sollte der faktische Schwerpunkt einer Projektbetreuung auch innerhalb der Hochschule liegen und eine - ggf. in Ergänzung dazu einzurichtende - Gesellschaft primär als nützliches Instrument eingestuft werden.

Bei der seit Juli 1984 bestehenden "lnnovationsagentur Ges. in. b . H.", die von Bund, Bundeswirtschafts-, Arbeiter- und Landwirtschaftskammer, sowie vom ÖGB getragen wird, ist die Zielrichtung insofern eine andere, als der Technologietransfer zwischen den verschiedenen Universitäten und der Wirtschaft gefördert werden soll, im Fall der Hochschule für angewandte Kunst jedoch deren eigene Leistungen auszubauen sind und für sie eine eigenständige, projektorientierte Arbeitsweise ergebniswirksamer ist, als dies über die isolierte Einrichtung einer Verwertungsgesellschaft erzielt werden kann.

Es wird daher die Schaffung einer internen "Projektagentur" vorgeschlagen, die gegebenenfaIls aus reinen Praktikabilitätsgründen auch über eine externe Durchführungsgesellschaft verfügt.

Der Leiter der "Projektagentur" sollte (ggf. nur kooptiertes) Mitglied des "Direktoriums" sein, damit er entsprechend in den Entscheidungsprozeß eingebunden ist und der Projektbetreuung ein aufgabengemäßer Stellenwert zukommt. Er müßte über einen kleinen Stab von Mitarbeitern und das Instrumentarium zu einer professionellen Projektsteuerung verfügen.

Angesichts des Potentials, das in einem Ausbau der externen Kooperation liegt - Ausbildungsintensivierung, Stärkung künstlerischer Positionen, Praxisnähe, Forschungsarbeiten, Gestaltungsleistungen für die Wirtschaft, Erwirtschaftung zusätzlicher Finanzmittel, funktionelle und finanzielle Absicherung der Autonomie, etc. - müßten sich die Aufwendungen für eine "Projektagentur" in überschaubarer Frist amortisieren. In den letzten Jahren wurde über laufende Routine-Projekte maximal ein Umsatz von 250.000 S. jährlich erzielt (inkl. der an Studenten ausgeschütteten Preise); bei einer konsequenten Kooperationspolitik erscheint mittelfristig ein Jahresumsatz von mehreren Millionen Schilling durchaus als realistisch. Bei entsprechender Ausstattung und struktureller Integration könnte ein noch wesentlich höheres Umsatzvolumen angepeilt werden. Kadrnoska (Projektteil II, Abschnitt 3.5) zeigt allein für die gestaltungsorientierten Branchen "Kunststoffe", "Möbel" und "Textil" ein durch Kunsthochschulen erschließbares Auftragspotential von 42 bis 125 Millionen Schilling pro Jahr auf (0,1 bis 0,3% des Produktionswertes; Basis 1982). Für die neue Innovationsagentur werden derzeit beispielsweise jährlich rund 10 Mio. S. budgetiert (6,5 Mio. S. Personalkosten, 3,5 Mio. S. Sachkosten). Bei von einer einzelnen Hochschule ausgehenden, neu formierten Aktivitäten müßte sich von einem kleinen Team zügig eine deutliche Ausweitung der externen Kooperation realisieren lassen, ohne daß dies kostenmäßig mit einem besonderen Risiko verbunden ist. Die Untersuchungen im Projektteil II (Abschnitt 3) weisen bereits als gegenwärtigen Stand, also vor einem Einsetzen einer speziellen Hochschulstrategie, ein beachtliches Nachfragepotential aus ("rund 80% der Unternehmen, die den Fragebogen beantwortet haben, sind grundsätzlich zu einer wirtschaftlichen Kooperation mit Kunsthochschulen bereit", obgleich mehr als der Hälfte der befragten Betriebe diese Möglichkeit bislang gar nicht bekannt war).

Zusammenfassend ist daher festzustellen:

• ein Ausbau der externen Kooperation kann nicht isoliert von den Entwicklungserfordernissen der Gesamtorganisation der Hochschule gesehen werden

• mit der bloßen Neugründung einer "Verwertungs Ges.m.b.H." würden zwar Impulse erzeugt, aber keine gründliche Aktivierung ausgelöst

• externe Kooperationsvorhaben sind Spezialfälle hochschulinterner Arbeitsweisen; im Rahmen einer neugestalteten "Projektorientierten Organisation" werden sie in den Entscheidungsprozeß voll integriert und von verschiedenen Funktionsbereichen ("Zentrale Dienste", "Studio-Bereich") unterstützt

• durch die Einrichtung einer hochschulinternen "Projektagentur", die in die Leitungsinstanz (Direktorium) eingegliedert ist und ggf. aus Praktikabilitätsgründen über eine Projektabwicklungsgesellschaft verfügt, kann den Auftragsarbeiten die darüber hinaus notwendige, strukturell entsprechend stark verankerte, zentrale Unterstützung zukommen

• das Konzept für die "Neuorientierung" - neues Leitungsmodell, VerseIbständigung, Ausbildungsreform, "Öffnung" durch Aktivierung der externen Kooperation, generell projektorientierte Organisation - ist als strukturell zusammenhängender Orientierungsrahmen für eine umfassende Weiterentwicklung zu sehen, die auf eine deutlich erhöhte gesellschaftliche Wirksamkeit der die Hochschule repräsentierenden Kräfte ausgerichtet ist.